Mobile menu
شنبه, 17 آبان 1393 ساعت 11:00

پنج چالش پیاده سازی مدیریت سبد پروژه ها در سازمانهای ایرانی

این مورد را ارزیابی کنید
(3 رای‌ها)

پنج چالش پیاده سازی مدیریت سبد پروژه ها در سازمانهای ایرانی

همانگونه که خوانندگان محترم این متن آگاهند مدیریت سبد اولین بار در مباحث مدیریت مالی در بازارهای سرمایه گذاری توسعه یافت و بتدریج در سازمانهای تولیدی که پروژه های تحقیق و توسعه داشتند نیز به علت ماهیت سرمایه گذاری پروژه های تحقیق و توسعه کاربرد یافت. از زمانی که موسسه بین المللی مدیریت پروژه اولین ویرایش استاندارد مدیریت سبد پروژه را انتشار داد این مفهوم در جامعه مدیریت پروژه ایران هم گسترش پیدا کرد. اینجانب افتخار داشتم از همان ابتدا در پیاده سازی این استاندارد به سازمانهای ایرانی کمک کنم و در این رهگذر تجربیاتی بدست آمده است که امیدوارم مکتوب کردن آنها کمکی به جامعه محترم مدیریت پروژه باشد. این نوشته به درخواست موسسه مدیریت پروژه آریانا برای درج در نشریه الکترونیکی مدیریت پروژه به شکل خلاصه به توصیف پنح چالش عمده ای می پردازد که در طی این چند سال مشاهده کرده ام و هرچند در برخی موارد فقط به توصیف چالش خلاصه نمی شود و سعی کرده ام در حد توان اندک راه حل هایی نیز پیشنهاد دهم.



چالش اول-تقليل مفهوم  و کارکردهای مدیریت سبد پروژه
مديريت سبد پروژه ها سه كاركرد اصلي دارد: بيشينه كردن ارزش سرمايه گذاري سازمان در پروژه ها، متوازن شدن سرمايه گذاريها و ايجاد همراستايي بين سرمايه گذاريها با استراتژيهاي سازمان. سازمانهاي پروژه محور ايراني كه از این ابزار استفاده می کنند را می توان به دو گروه کلی تقسیم کرد:  گروه اول اگر چه فعالیتهای پروژه محور دارند ولی جنس کارشان سرمايه گذاري نيست بلكه  پيمانكاري است. در این گونه سازمانها کارکرد اصلی مديريت سبد پروژه ها  به تهيه گزارشات تلفيقي از برنامه ها و پروژه ها تقليل مي يابد. گروه دوم سازمانهايي هستند كه سرمايه گذاري در پروژه های آنها صادق است اما عموما به علت فقدان پيش نيازهاي سازماني مثل استراتژي مشخص و ريسك پذیری پایین مدیران، مديريت سبد پروژه ها در بيشينه كردن منافع سازمان از سرمایه گذاریها (یعنی کارکرد اول ذکر شده در بالا) خلاصه مي شود. بنابراین توصيه مي شود سازمانهاي پروژه محوري كه حداقل بخشي از فعاليتهايشان جنس سرمايه گذاري دارد به پياده سازي اين مفهوم بپردازند در غير اينصورت می توانند نيازهاي خود را به كمك ابزارهاي ساده تر و عمومي تر مدیریت پروژه برآورده كنند. اين پرسش كه سازمانهای استفاده كننده از اين ابزار در ایران چه ویژگیهایی دارند و چه كاركردهايي از مديريت سبد پروژه بيشتر مورد استفاده آنها قرار گرفته می تواند موضوع یک پژوهش باشد.

چالش دوم-پيچيدگي های ابزار
مديريت سبد پروژه ها مبنايي براي مقايسه پروژه ها و انتخاب از ميان آنها پديد مي آورد كه از روشهاي مرسوم تصميم گيري در سازمانها پيچيده تر است. در حالي كه تصميمات سرمایه گذاری در پروژه ها معمولا بر اساس قابليت تيم، سابقه يا موقعيت افراد پيشنهاد دهنده و البته جذابيت تك تك پروژه ها صورت مي گيرد، مديريت سبد پروژه ها چارچوبي جامع از فاكتورهاي اقتصادي و غير اقتصادي را فراهم مي آورد كه هر پروژه نه به تنهايي بلكه در مقايسه با پروژه هاي مشابه خود مقایسه شود. اين روش امتيازدهي و انتخاب براي بسياري از مديران پيچيده است زیرا آنها را مجبور می کند به پروژه ها از زوایای جدیدی بنگرند که کمی کردن وضعیت پروژه در برخی از این جنبه ها مهارت بالایی می خواهد. بعلاوه در برخي سازمانهاي تحقيق و توسعه اي و سازمانهاي سرمايه گذاري، حجم مالی ایده های پيشنهادي از حجم بودجه سالانه در نظر گرفته شده كمتر است. وقتی این اتفاق می افتد انتخاب عقلایی از میان پروژه ها مفهوم خود را از دست می دهد و مدیران برای مثبت نشان دادن عملکرد خود مجبورند تک تک پروژه ها را به تنهایی بسنجند و بسیاری از آنها را تایید کنند. برای رفع این مشکلات، توصيه مي شود طراحان و مشاوران يك مسیر تكاملي و تدریجی را در پيش بگيرند و در ابتدا الگوهاي تصميم گيري ساده و حتي الامكان دو يا سه بعدي طراحي كنند و بتدريج كه توانمنديهاي تصميم گيران در تحليل سبد پروژه هارشد يافت الگوها را دقيقتر و پيچيده تر نمايند. آموزش مدیران و تمرین الگوهای تصمیم گیری راه ديگري است كه مي تواند چالش ها  را كاهش دهد. بعلاوه توصيه مي شود سازمانهاي جوان و آنها كه هنوز توان توليد حجم بالای ايده پروژه ندارند از اين ابزار در مراحل بعدي چرخه عمرخود استفاده كنند.

چالش سوم- فقدان پيش نيازها
در سازمانهاي تحقيق و توسعه اي و دپارتمانهاي توسعه محصول (و خدمت ) سازمانها كه حجم بالایی از پروژه های توسعه ای تعريف مي شوند مديريت سبد پروژه ها كاربرد زيادي دارد ولي دو چالش عمده در این سازمانها پديد مي آيد. چالش اول فقدان استراتژي و يا فقدان درك مشترك از آن در سازمان است. در سازمانهاي تحقيق و توسعه اي و دپارتمانهاي توسعه محصول اين موضوع به صورت ديگري هم تشديد مي شود. سازمانها زمان و منابع كافي براي تعريف استراتژي تكنولوژي و استراتژي توسعه محصول اختصاص نمي دهند و از اين رو هر تلاشي در راستاي استفاده از ابزار مديريت سبد پروژه ها به علت نقش پررنگ استراتژی در تحقق اهداف سبد با دشواري مواجه مي شود. چالش دوم، آشنايي اندک سازمان با محاسبه ريسك پروژه هاست. ريسك مفهوم آشنايي براي مديران ايراني است اما تجربه اينجانب حاكي است عموم مديران تمايل به ريسك گريزی مفرط داشته و تنها پروژه هاي مطمئن را انتخاب مي كنند. از اين رو توازن سبد پروژه ها از بین می رود. يافتن دلايل اين تمايل ریسک گریزی، به پژوهش در سطوح فردي و اجتماعي نياز دارد اما حدس نگارنده این است که بخش مهمي از آن به فقدان توان سازمانهاي ايراني براي محاسبه ريسك و استراتژيهاي مقابله با آن برمی گردد که با آموزش و توانمندسازي تصمیم گیران می توان بخش عمده ای از مشکل را مرتفع نمود. اما در زمينه توسعه استراتژي محصول و تكنولوژي، ضعف توانمنديهاي بازاريابي و فقدان تعامل سازنده ميان بازاريابي ( و يا دانش بازار) با تحقيق و توسعه  مانع از شكل گيري استراتژي محصول و تكنولوژي مي شود. اين امر نيازمند تعهد و اقدام مديريت ارشد سازمان براي ايجاد يكپارچگي افقي ميان واحدها و كاهش تنشهای سازمانی است.

چالش چهارم- ترس از قضاوت گذشته
الگوهای عمومی مدیریت سبد پروژه را باید مطابق نیازهای هر سازمانی ویژه سازی کرد تا قابل استفاده باشد. در این فرایند ویژه سازی، به ناچار باید الگوی طراحی شده را آزمون نمود و روش مرسوم این کار  استفاده از داده های پروژه های گذشته سازمان است. جداي از مشكلات متدولوژيك در استفاده از داده هاي گذشته كه ظرافت و دقت بالايي مي خواهد، جمع آوري اين اطلاعات بواسطه فراموشي افراد يا فقدان مستندات با دشواري همراه مي شود. اما آنچه بيش از همه كار را سخت مي كند ترس سازمان از مورد قضاوت قرار گرفتن است. اكثر افراد از اینکه تصمیمات گذشته شان مورد قضاوت قرار بگیرد گريزانند و وقتی تیم پیاده سازی مدیریت سبد پروژه ها اقدام به جمع آوري اطلاعات از پروژه هاي گذشته می کند این ترس در سازمان شکل می گیرد. یک استراتژی استفاده ازداده های پروژه هاي جديد است. به این ترتيب سازمانهایی كه شجاعت نقد شدن را ندارند مقاومت كمتري نشان مي دهند. ولي اين كار باعث طولاني تر شدن پياده سازي سيستم در سازمان مي شود چرا که چند ماه استفاده از سيستم مديريت سبد پروژه ها حالت آزمايشي به خود خواهد گرف تا سیستم تست شود و الگوی نهایی بیرون آید. در اين مدت آزمایشی بايد انتظارات سازمان از سيستم مديريت سبد پروژه ها مديريت شود. وقتي هزينه هاي طولاني شدن کار را در مقابل شكست طرح بسنجيم هزينه هاي مذكور كوچك خواهد شد. فراموش نكنيم كه مديريت سبد پروژه ها با يك اتفاق در سازمان پياده نمي شود بلكه فرایندی زمان بر است و تمرين و تجربه بيشتر کارآمدی آن را بیشتر می کند.

چالش پنجم- توهم ابزار و نرم افزار زدگی
در این یادداشت کوتاه به مشكلات و موانع سازماني و فني كه در پياده سازي مديريت سبد پروژه ها وجود دارند اشاره نمودم. همانطور که ذکر شد استفاده از این ابزار نيازمند توانمنديهاي فردي و سازماني و وجود پيش نيازهايي است كه بعید می دانم استفاده از نرم افزارهاي پرقدرت مدیریت سبد پروژه ها كمكي به مدیران برای حل آنها کند. اگر چه عموماٌ  نرم افزارهاي مديريت سبد پروژه ها ، ابزارهاي گزارش دهي و نمايش داده های پرقدرتي دارند ولي نمی توانند ضعفهاي سازماني و تعهد پايين تصميم گيران به تهیه پیش نیازها را مرتفع نمايند. با این فرض كه مخالفتي با استفاده از اين ابزارها وجود ندارد به سازمانها توصيه مي شود ابتدا منابع مناسبي براي طراحي مفهومی سيستم مديريت سبد پروژه ها و تعیین استراتژی های سازمان برای مدیریت سبد پروژه ها اختصاص دهند و سپس ابزار نرم افزاری متناسب که پاسخگوی نيازهایشان در این امر باشد را انتخاب كنند.

 

دکتر مهدي كيامهر
استاديار دانشكده مديريت و اقتصاد دانشگاه صنعتي شريف

 

 

 

 

استفاده از تمام یا بخشی از مطالب وب سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا، به شرط ارجاع به اصل مطلب و لینک به وبسایت مجاز می باشد.

خواندن 2958 دفعه آخرین ویرایش در چهارشنبه, 28 آبان 1393 ساعت 14:37

جوملا فارسی