Mobile menu
شنبه, 24 آبان 1393 ساعت 13:58

مدیریت سبد پروژه‌ها در فرآیند خرید

این مورد را ارزیابی کنید
(0 رای‌ها)

فرآیند خرید در پروژه‌ها معمولا هم از جهت حجم و تعداد و هم از جهت سهم قیمتی از کل مبلغ پروژه، نسبت عمده‌ای از فعالیت‌ها و فرآیندها در یک پروژه را شامل می‌گردد و بدیهی است در تعدد تعدادی همگون و یا ناهمگون از پروژه‌ها نیز که در قالبی از سبد پروژه‌ها موضوعیت می‌یابد نیز کاربرد و اهمیتی دو چندان دارد. بنابراین به کارگیری روش‌هایی که بتواند در یکی از مهم‌ترین فرآیندهای کاری برای انجام و به نتیجه رساندن موفقیت سبد پروژه‌ها ثمر بخش باشد، به نحو موثری بر موفقیت کلی پروژه (ترجیحا بر وجوه زمانی و هزینه‌ای آن) نیز موثر است. در این مختصر بر بررسی رویکرد خرید تجمیعی در سبد پروژه‌ها و محدودیت‌ها و مزیت‌های آن پرداخته خواهد شد تا بتوان در تسریع و کاهش هزینه‌‌های مستقیم و غیر مستقیم پروژه و هم‌چنین مدیریت انتظارات ذی‌نفعان کلیدی پروژه در این راستا مبادرت نمود.


فرآیند خرید در پروژه‌ها از تهیه اسناد فنی (شامل محدوده یا Scope/ MTO و مشخصات فنی خرید یا Tech. Spec.) (1) با اضافه نمودن اسناد بازرگانی خرید (که می‌تواند تیپ و یا اختصاصی شده برای انواع مختلف خرید باشد) آغاز و پس از شروع استعلام (2) و بررسی فنی (3) در نهایت به بررسی قیمت و انتخاب برنده (4) منتهی می‌گردد. گر چه در عمل هر کدام از مراحل اصلی 4 گانه فوق خود دارای جزییات و چهارچوب‌های مشخصی بوده و در عمل از پیچیدگی و هم‌پوشانی‌های بسیاری برخوردار است، لیکن در عمل شناسایی و مدیریت 4 مرحله کلیدی مذکور و پیش‌نیازهای اصلی مرتبط با هر مرحله، به نحو موثری می‌تواند به کنترل فرآیند خرید در پروژه و سبد پروژه یاری رساند.


در هر پروژه برای شروع فرایند خرید، ابتدا لازم است کل محدوده کار مورد تعهد پروژه به جزایر یا Islands (سیستم‌های مرتبط به یکدیگر در هر بخش کاری ولی نسبتا یا کاملا قابل انفصال از کل پروژه) تفکیک و سپس در هر جزیره به بسته‌های خرید (کالا و یا خدمات) تفکیک گردد. در این مرحله مجموعه بسته‌های خرید در یک پروژه (متناسب با نوع و مشخصات و اولویت‌ها/ استراتژی‌های هر پروژه)  ایجاد و تعیین می‌گردد. حال با توجه به هم‌زمانی کامل و یا نسبی چند(ین) پروژه و/یا در اختیار بودن افق سایر پروژه‌های آتی در شرکت، امکان تعریف سبدی از پروژه‌ها برای اقدام در فرایند تجمیعی خرید مهیا می‌گردد. در این مرحله بررسی فنی اقلام مشابه در جزایر/ بخش‌های مختلف هر پروژه و در سبد پروژه‌ها بر اساس پارامترهای زیر انجام می‌گیرد:


1-    اقلام مشابه از منظر ماهیت (پمپ/ شیرآلات/ کابل/ تابلو/ لوله و ....)
2-    تطابق از منظر مشخصات فنی (استانداردهای قراردادی/ جنس/ سایز و ....)
3-    قابلیت ساخت یا تامین از منبع مشابه (قرار گیری در سبد محصولات سازندگان و فروشندگان/ داخلی یا خارجی بودن تجهیز و ...)
4-    قرار داشتن لیست مورد تایید تامین‌کنندگان قراردادی یا VAL مشابه/ مشترک در پروژه‌های مرتبط با سبد پروژه‌ها
5-    میزان و نحوه پوشش دوره گارانتی محصول در دوره زمانی دریافت و بهره‌برداری از محصول
6-    امکان جایگزینی موارد مشابه در جزایر مرتبط هر پروژه و هم‌چنین پروژه‌های مختلف در سبد پروژه‌ها
7-    درصد افزونگی خرید در اقلام تجمیعی بر اساس ضریب اطمینان اجرایی و یا نیاز یدکی دوره گارانتی و بهره‌برداری
8-    صرفه‌جویی قیمتی ایجاد شده در مقایسه با هزینه خواب سرمایه در موارد قابل انجام به صورت تجمیعی برای پروژه‌های آتی


بر اساس اولویت‌‌‌گذاری معیارهای فوق، لیست و درصد قابل تجمیع شده خرید سبد پروژه‌ها از میان مجموعه کلی خرید‌های سبد پروژه‌ها (که حاصل‌ضرب تعداد اقلام هر پروژه در تعداد پروژه‌های سبد پروژه می‌باشد) بدست می‌اید. به صورت تجربی این نسبت در پروژه‌های صنعتی مشابه در حدود 35 الی 45 درصد و در پروژه‌های صنعتی غیر مشابه ولی در یک حوزه مرتبط 15 الی 25 درصد می‌تواند باشد. البته معمولا مستقل از درصد قابل کاربرد این رویکرد در سبد پروژه‌ها، ماهیت و پیچیدگی اقلام و هم‌چنین زمان‌بری نهایی شدن مشخصات فنی و تامین آن‌ها از مولفه‌هایی است که می‌تواند در راستای تسریع در زمان‌بندی پروژه‌های سبد و موفقیت کلی آن‌ها تاثیرگذار باشد.


رویکرد شناسایی و نهایی نمودن اقلام برای خرید در سبد پروژه‌ها، هم کاربری در خرید کالا دارد و هم خدمات. اما با توجه به این‌‌که معمولا ارائه خدمات (ساختمانی/ نصب/ راه‌اندازی/ بهره‌برداری و ..) هم تابع شرایط  و محدودیت‌های منطقه‌ای و هم تابع امکانات نیروی انسانی و تجهیزاتی پیمانکاران بوده و از طرف دیگر به دلیل عدم قابلیت ذخیره‌سازی و یا جابجایی اولویت‌ها در ارائه خدمات (در مقایسه با کالا) ، معمولا در اهمیت اول در موضوع خرید‌های تجمیعی در سبد پروژه‌ها در نظر گرفته نمی‌شود.


پس از نهایی شدن اقلام، تعیین نحوه اقدام برای تامین در سبد پروژه‌ها می‌باشد. در این مرحله دو روش می‌تواند مد نظر قرار گیرد. روش اول بر اساس قطعی شدن بسته‌‌های خرید سبد پروژه‌ها برای پروژه‌های نام‌گذاری شده (قطعی) است و در روش دوم بر مینای ترکیبی از پروژ‌ه‌های قطعی و آتی (TBN یا  To Be Nominate) می‌باشد. در روش اول معمولا زمان‌بندی نیاز شفاف و به تبع آن قیمت‌ها نیز قطعی و یا با ضرایبی قابل محاسبه تقریبی می‌باشد ولی در روش دوم که معمولا به فاز‌بندی با مرحله‌بندی زمانی (Trench) تامین منجر می‌شود، عملا به نحوی به زنجیره تامین نزدیک می‌باشد و فعال شدن هر مرحله/ نسبت از کل خرید، به محقق شدن شروط (مایل‌استون‌هایی) منوط می‌گردد. بدیهی است در این روش قیمت دقیق کلی اقلام سبد پروژه‌ها به شفافیت در دسترس نمی‌باشد. در هر کدام از دو روش، مکانیزم‌های مختلفی قابلیت انجام برای تامین کالاها (مستقل از نوع انجام فرآیند مناقصه به صورت باز یا محدود/ مذاکره) به صورت تجمعی برای سبد پروژه‌ها وجود دارد. این مکانیزم‌ها می‌تواند به صورت هر کدام از انواع زیر  یا ترکیبی از آن‌ها به انجام رسد:

الف- واگذاری بسته‌های خرید هر قلم سبد پروژه به تعدادی از تامین‌کنندگان

ب- واگذاری بسته‌های خرید هر قلم سبد پروژه به یک تامین‌کننده (برای تامین در مقاطع‌زمانی از قبل برنامه‌ریزی شده)

ج- واگذاری بسته‌های خرید اقلام قابل تامین متفاوت سبد پروژه توسط هر کدام از تامین‌کنندگان به یک یا تعدادی از تامین‌کنندگان

د- واگذاری بسته‌‌های خرید به صورت الحاقیه (Amendment/ Addendum) بر قراردادهای قبلی ولی فعال پروژه‌(های) قبلی خارج   از سبد پروژه‌ها
د- واگذاری اقلام مشابه در مراحل بعدی تامین سبد پروژه‌ها بر اساس نتایج حاصل از ارزیابی (زمانی/ کیفی و ...) نسبتی از اقلام تامین شده در سبد پروژه‌ها به یک یا تعدادی از تامین‌کنندگان  


هر کدام از انتخاب‌های مذکور با چالش‌هایی در پروژه و ارتباط با ذی‌نفعان کلیدی مواجه می‌باشد که کلیدی‌ترین آن‌ها را می‌توان به شرح زیر برشمرد (موارد داخل پرانتز تاثیرگذاری/ تاثیر‌پذیری بیشتر ذی‌نفع‌ اصلی مرتبط می‌باشد):


1-    میزان مشابهت و یا مغایرت VAL ها در قراردادهای متفاوت قراردادهای دست اول پروژه‌‌های سبد پروژه‌ها (کارفرما/ مشاور)
2-    نقدینگی اولیه بالا برای پیش پرداخت‌های قراردادهای تجمیع شده (پیمانکار اصلی/ کارفرما)
3-    بالاتر از استاندارد بودن برخی از تجهیزات به دلیل پوشش دادن مجموعه پروژه‌ها در سبد و به تبع آن احتمال افزایش هزینه‌ها (پیمانکار اصلی)
4-    ظرفیت و توان تامین‌کننده در رابطه با تنوع قراردادی مرتبط با تامین کالا (پیمانکار دست دوم)
5-    محدودیت‌های ناظر/ مشاور در بازدید ساخت/ تست و ....

با وجود همه مشکلات و چالش‌های مورد اشاره، برنامه‌ریزی و مدیریت صحیح بر تعیین استرانژی‌های اجرایی خرید در سبد پروژه‌ها در شرکت‌های مختلف پیمان کاری عمومی توانمند در کنار مدیریت و ارتباطات منطقی و موثر با ذی‌نفعان اصلی پروژه‌ها در رابطه بلند مدت کاری در پروژه‌ها ثابت نموده است که هم در بعد زمان و هم در بعد کاهش هزینه‌ها (و در بسیاری از موارد با حفظ و حتی افزایش کیفیت مورد انتظار) توانسته است ظرفیت‌سازی گسترده‌ای چه در زمینه توسعه ظرفیت‌های ساخت و تامین را برای شرکت‌های و قراردادهای دست دوم ایجاد نماید، گرچه در مواردی رویکرد صرفا پروژه‌ای را به سمت سبد پروژه و تولید پروژه هدایت نموده است. البته این موضوع بدیهی است که در اولویت قرار داشتن اشتراکات هر ترکیبی از پروژه‌ها، بخشی از ویژگی‌های محدود و اختصاصی پروژه‌ (ولی در محدوده قابل مانور همان پروژه) در چهارچوب اولویت‌های کلان سبد پروژه‌ها در اولویت بعدی قرار خواهد گرفت.      

توفیق نصیری
معاون برنامه‌ريزي شرکت احداث و توسعه نیروگاه‌های مپنا

 

 

 

استفاده از تمام یا بخشی از مطالب وب سایت موسسه مدیریت پروژه آریانا، به شرط ارجاع به اصل مطلب و لینک به وبسایت مجاز می باشد.

خواندن 2313 دفعه آخرین ویرایش در چهارشنبه, 28 آبان 1393 ساعت 14:28

جوملا فارسی