در ژانویه 1957، یک هیئت داوری متشکل از چهار معمار مشهور به اتفاق آرا طرح فردی به نام یورن اوتزان را به عنوان برنده مسابقه طرح معماری بین‌المللی انتخاب کردند. آن‌ها پیشنهاد معمار دانمارکی برای یک فضای اجرا در مقیاس بزرگ را به عنوان “اصیل‌ترین و خلاقانه‌ترین راه‌حل” در میان 230 طرح دریافت شده از بیش از 30 کشور ستودند. این پروژه یک بیزینس کیس بسیار مثبت داشت و بر همین اساس هم از داوران چراغ سبز گرفت. بودجه تخمین زده شده برای این طرح حدود 8 میلیون دلار و زمان اختصاص داده شده به آن نیز چهار سال بود.

با این حال، زمان نشان داد که این پرو؛ه مسیر درستی را پیش نگرفته است. فقدان تعاریف و جزئیات در طرح اوتزان موجب شد تا شروع فاز 1 پروژه در اوایل سال 1959 تقریباً غیرممکن به نظر برسد. از طرف دیگر پیچیدگی طرح پیشنهادی به طور قابل توجهی هزینه‌های ساخت‌وساز را افزایش داد. ضرب‌الاجل‌های پروژه نادیده گرفته شده بود، بودجه مدام در حال افزایش بود و به نظر می‌رسید که کار باقی‌مانده روی پروژه در طول زمان به جای کاهش، افزایش می‌یافت.

در نهایت، این پروژه یک دهه به تعویق افتاد و  تکمیل آن 14 سال طول کشید.  هزینه‌های پروژه 1300٪ از بودجه خود فراتر رفت. در نهایت از طریق قرعه‌کشی ایالتی هزینه 95 میلیون دلاری پروژه پرداخت شد و این یعنی بودجه سایر خدمات عمومی در آن ایالت محدود شده است.

اما سؤال اصلی اینجاست که از منظر مدیریت پروژه، آیا این پروژه نباید پس از این همه تأخیر و عبور از بودجه تعیین شده، متوقف می‌شد؟  از منظر پرونده تجاری هم این طرح گل سرسبد بود، درست است؟ پس چرا این پروژه شکست خورد؟ اصلاً این پروژه چه بود؟

در واقع این پروژه خانه اپرای سیدنی، نماد استرالیا و یکی از شناخته‌شده‌ترین آثار معماری در سراسر جهان است. نکته‌ای که باید بدان توجه کنیم این است که پایبندی به بودجه مشخص، برنامه زمانی طی شده و پرونده تجاری تنها راه قضاوت معیارهای یک پروژه موفق نیستند.

مثال نقض مورد خانه اپرای سیدنی هم وجود دارد. پروژه گنبد هزاره بریتانیا پروژه‌ معروفی است که پرونده تجاری کاملاً ناقصی داشت اما مزایایی را درک کرد که هرگز نمی‌توانستیم با دیدن طرح اولیه آن‌ها را پیش‌بینی کنیم. گذشت زمان، نشان داد این پروژه علیرغم پرونده تجاری ضعیف، نمونه موفقی بوده است.

هنگام ارزیابی و اولویت‌بندی پروژه‌ها، نگاه کردن به پرونده تجاری نقطه شروع خوبی است، اما کافی نیست. ما همچنین باید بفهمیم که چگونه پروژه به یک هدف بالاتر متصل می‌شود. تعداد کمی از سازمان‌ها زمان کافی را صرف بیان دلایل پروژه‌های خود می‌کنند و البته بسیاری حتی نمی‌دانند چگونه باید این کار را انجام دهند. خبر خوب اینکه یادگیری این مفهوم یعنی بررسی هدف و مقصود پروژه ساده است و به ما کمک می‌کند تا اولویت‌بندی بهتری بین انبوه پروژه‌های پیشنهادی داشته باشیم.

اما چرا برای بررسی احتمال موفقیت پروژه، پرونده تجاری به تنهایی کافی نیست؟

همه متدولوژی‌های مدیریت پروژه ایجاب می‌کنند که پروژه‌ها یک پرونده تجاری کاملاً تعریف‌شده و شفاف داشته باشند. فرآیند تفکر، تحقیق و تجزیه‌وتحلیل گزینه‌ها در پرونده تجاری پروژه نمود پیدا می‌کنند و همین ویژگی موجب می‌شود تا از این عامل به عنوان مبنایی برای درک خوب از پروژه و ارزش‌گذاری آن استفاده شود. آنچه در این میان مغفول می‌ماند، توجه به موضوع تعصبات شناختی است. خلق یک پرونده تجاری شکست‌خورده و ناقص برخلاف غریزه هر یک از ما به عنوان انسان است. همه ما تلاشمان را می‌کنیم تا به‌گونه‌ای طرح و ایده پیشنهادی خود را درخشان جلوه دهیم و در این میان از اعداد و ارقام هم بهره می‌گیریم.

مطالعه‌ای از دانشگاه هاروارد 10640 پروژه از 200 شرکت در 30 کشور را در صنایع مختلف بررسی کرد. این مطالعه نشان داد که فقط 2.5٪ از شرکت‌ها تمامی پروژه‌هایشان را با موفقیت به سرانجام رسانده‌اند و در بسیاری از موارد، پرونده تجاری بیش‌ازحد خوش‌بینانه و مبتنی بر فرضیات اشتباه نوشته می‌شود.

سؤال مهم اینکه چرا درک هدف و مقصود پروژه تا این حد مهم است؟

در درجه اول مشخص شدن هدف و مقصود پروژه باعث تعامل، تعلق و بهبود عملکرد می‌شود. از طرف دیگر این مفهوم می‌تواند به رهبران کمک کند تا تصمیم بگیرند که آیا پروژه از نظر استراتژیک منطقی است یا خیر. درک هدف یک پروژه به ما کمک می‌کند تا هماهنگی آن را با اهداف استراتژیک ببینیم. اما شاید مهم‌ترین کمکی که درک هدف پروژه به ما می‌کند این است که هدف، محرک کلیدی برای ایجاد تعلق سازمانی در اعضای تیم و بهبود انگیزه در آن‌ها برای حمایت از پروژه است.

بسیاری از پروژه‌ها دارای اهداف طولانی، فنی یا قابل تحویل هستند. مواردی مثل: عرضه نرم‌افزار جدید، پلتفرم جدید، توسعه طرح، مجموعه جدیدی از ارزش‌های شرکت، سازمان‌دهی مجدد، یا پروژه تحول دیجیتال. برخی دیگر از اهداف مالی هستند مانند 10 درصد بازگشت سرمایه. نکته مهم اینکه ما باید مراقب اهداف بیش‌ازحد پیچیده و اهداف عددی باشید. چرا؟ چون این اهداف کمترین میزان تعلق را در تیمتان ایجاد می‌کنند و البته بیشترین امکان را برای بزرگنمایی دارند! در عوض، سعی کنید هدف را در شالوده پروژه ببافید. یک هدف مؤثر نشان‌دهنده اهمیتی است که افراد برای کار در پروژه قائل هستند و دلیل اساسی موجودیت پروژه را آشکار کرده،  انگیزه‌های درونی آن‌ها را بیدار می‌کند و به دلایل عمیق‌تر پروژه فراتر از صرف درآمدزایی می‌پردازد.

به گفته مؤسسه EY Beacon، شرکت‌های هدف‌محور در نوآوری و تحول 2.5 برابر بهتر از سایر شرکت‌ها عمل می‌کنند. این در حالی است که شرکت دیلویت اذعان دارد چنین شرکت‌هایی به طور متوسط 30 درصد بیشتر از نوآوری‌های اجرا شده درامد کسب خواهند کرد. در واقع پروژه‌های هدفمند نسبت به پروژه‌هایی که الهام‌بخش افراد نیستند، به‌طور قابل‌توجهی شانس بیشتری برای موفقیت دارند. وقتی اهداف و علایق درونی افراد به هدف پروژه‌ای که روی آن کار می‌کنند مرتبط باشد، آن پروژه می‌تواند به نتایج خارق‌العاده‌ای دست یابد. برعکس، فقدان هدف یا اعتقاد به یک پروژه می‌تواند به سرعت از یک عضو به بقیه اعضای تیم سرایت کند.

با این حال خبر بدی برایتان داریم و آن هم این است که تعداد کمی از سازمان‌ها بلد هستند که چگونه هدف پروژه را بیان کنند، یا زمان کافی را برای بیان هدف پروژه، ارتباط آن با استراتژی سازمان و در نهایت، چرایی اهمیت دادن به آن صرف کنند.

کافی است بپرسید چرا!

یکی از روش‌های یافتن هدف یک پروژه این است که از خودمان بپرسیم: «چرا پروژه را انجام می‌دهیم؟» وقتی به پاسخ رسیدید، دوباره علت را بپرسید. معمولاً رهبران باید این سؤال را چهار تا هفت بار بپرسند تا به اصل موضوع برسند.

پروژه‌ای را برای پیاده‌سازی سیستم منابع انسانی جدید در یک سازمان در نظر بگیرید. اگر از مدیران این پروژه بپرسید که هدف از این پروژه چیست و آن‌ها به شما بگویند که: “ما در حال پیاده‌سازی یک سیستم منابع انسانی جدید هستیم.” یعنی اینکه نتیجه پروژه را با هدف آن اشتباه گرفته‌اند و این خطرناک است! در عوض باید به دنبال چرایی ماجرا بگردیم. “چرا ما یک سیستم منابع انسانی جدید را پیاده‌سازی می‌کنیم؟” پاسخ ممکن است این باشد: “برای ارائه خدمات بهتر به کارمندان.” دوباره بپرسید: “چرا می‌خواهیم خدمات بهتری را به کارمندان خود ارائه دهیم؟” پاسخ می‌تواند این باشد:‌” رسیدگی به موضوع مشارکت ضعیف کارکنان.” و دوباره بپرسید، “چرا می‌خواهیم مشارکت کارکنان را بهبود دهیم؟” زیرا ما می‌خواهیم کارکنان در محل کار خوشحال باشند و همین عامل منجر به عملکرد بالاتر کسب‌وکار ما می‌شود.». با این توالی پرسش‌های عمیق‌تر و عمیق‌تر، اکنون متوجه شده‌اید که هدف پروژه شما یک سیستم منابع انسانی جدید نیست، بلکه این است که کارکنان خود را شادتر کنید و عملکرد کلی خود را بهبود بخشید.

اکنون شما پروژه‌ای دارید که هدف آن با استراتژی سازمان مرتبط است و باعث ایجاد انگیزه در اعضای تیم می‌شود. هنگامی که هدف را کشف کردید، آماده هستید که دو سؤال دیگر بپرسید: “تا کی؟” و “چقدر؟” پاسخ شما ممکن است این باشد که شش ماه دیگر، انگیزه کارمندان خود را 30 درصد افزایش خواهیم داد. اکنون شما یک هدف پروژه قانع‌کننده، مشخص، قابل اندازه‌گیری و با ضرب‌الاجل مشخص خواهید داشت که به شما کمک می‌کند تیم و ذینفعان را بسیار مؤثرتر درگیر کنید و پروژه‌ موفق‌تری داشته باشید.

بیایید نگاهی دوباره به خانه اپرای سیدنی بیندازیم…

 در سال 1954، سه سال قبل از انتخاب طرح اوتزون، جوزف کیهیل، نخست‌وزیر نیو ساوت ولز، این پروژه را با هدفی خیره‌کننده آغاز کرد: «کمک به شکل‌گیری یک جامعه بهتر و روشن‌تر». در طول تأخیرها و چالش‌ها، هدف ثابت بود. خانه اپرا به طور رسمی توسط ملکه الیزابت دوم در 20 اکتبر 1973 افتتاح شد و با نزدیک به 11 میلیون بازدیدکننده در سال به یکی از پربازدیدترین مراکز هنری و سرگرمی در سراسر جهان تبدیل شده است. بر اساس گزارش شرکت مشاوره دیلویت، ارزش خانه اپرای سیدنی 4.6 میلیارد دلار برای استرالیا برآورد شده است. توسعه یک پرونده تجاری یک فرآیند سخت و ضروری است، اما آنچه واقعاً یک پروژه را قانع‌کننده می‌کند و افراد را به انجام بزرگ‌ترین کارشان سوق می‌دهد، هدف بالاتری است.

منبع: مجله کسب‌وکار دانشگاه هاروارد/ اکتبر 2021