6 سؤالی که باید قبل از شروع یک پروژه بزرگ از خودتان بپرسید
دانستن زمان شروع یک پروژه عامل کلیدی موفقیت آن است. بااینحال این مفهوم نوعی استعداد استراتژیک است که تعداد کمی از شرکتها آن را در خود توسعه دادهاند.
اگر پروژهای را خیلی زود شروع کنید، اگر پروژه به یکباره شکست نخورد، احتمال اینکه ضربالاجل خود را از دست بدهد بسیار زیاد است.
یک مثال عالی از چنین موضوعی، پروژه عینک هوشمند گوگل است که در 15 آوریل 2013 راهاندازی و در سال 2015 متوقف شد. گوگل گلس دو سال پس از انتشار، پیشرفت بسیار کمی داشت. همین عامل باعث سردرگمی شد که آیا این یک محصول نهایی واقعی است یا فقط یک نمونه اولیه است و علیرغم تلاشهای جسورانه برای بازاریابی این محصول (چتربازها، نمایشهای مد، و غیره)، این پروژه هرگز چیزی واقعاً عملی یا انقلابی را روی میز نیاورد.
آیفون اپل نمونه متقابل مثال قبلی است. ایجاد آیفون برای اولین بار در سال 2001 به استیو جابز پیشنهاد شد. او این ایده را دوست داشت، به خصوص امکان ایجاد اختلال در بخش مخابرات، یکی از سودآورترین و سریعترین صنایع در آن زمان برای او جذاب بود. اما با وجود چشمانداز جذاب، از راهاندازی پروژهای برای تحقق آن خودداری کرد. در عوض جابز برای تیم اجرایی خود روشن کرد که تمرکز، انرژی و منابع کلیدی اپل باید به دو اولویت استراتژیک آنها اختصاص داده شود: رشد آی تیونز و تثبیت آیپاد به عنوان ابزار جدید برای گوش دادن به موسیقی. او چند مهندس را مأمور کرد تا مفهوم تلفن هوشمند را بیشتر بررسی کنند، نمونههای اولیه بسازند و با دیگر بازیکنان مخابراتی شریک شوند. تا سال 2004، سه سال پس از پیشنهاد اولیه، یک پروژه رسمی تأسیس شد. شگفتانگیز نیست؟
همانطور که در این دو مثال میبینیم، تصمیمگیری در مورد زمان سرمایهگذاری منابع کمیاب شرکت شما در یک پروژه از اهمیت استراتژیک برخوردار است. بااینحال، در حال حاضر هیچ چارچوب مدیریتی برای کمک به مدیران یا افراد دخیل در تصمیمگیری در مورد زمان مناسب شروع یک پروژه وجود ندارد.
استفاده از مدل منحنی S (S-Curve) در توسعه پروژه
چارچوب منحنی S در ابتدا توسط روگرس برای سنجش سرعت نفوذ نوآوریهای جدید به بازار، پذیرش و انتشار گسترده آنها، رایج شد. چندی بعد از این مفهوم برای کمک به مدلسازی یادگیری و توسعه فردی استفاده شد. منحنی S همچنین میتواند به تصمیمگیرندگان کمک کند تا زمان مناسبی برای شروع یک پروژه و سپس مدلسازی پیشرفت آن ترسیم کنند.
اساس منحنی S مرحلهای از رشد آهسته و کم است. آهسته یک اصطلاح نسبی است. هدف از این مرحله این است که مشخص شود آیا واقعاً فرصتی در این ایده وجود دارد یا خیر. در طول این مرحله زمانی است که باید به دنبال پاسخ به شش سؤال مهم و اساسی باشید که در ادامه به آنها خواهیم پرداخت:
- آیا پروژه قبلاً اجرایی شده است؟
تعیین اینکه آیا بازاری برای یک محصول یا خدمتت پیشنهادی وجود دارد یا خیر، مهم است. برای انجام این کار، بررسی کنید که این پروژه چه مشکلی را برای مشتریان هدف حل میکند، و آیا نیاز به راهحل وجود دارد یا اینکه آیا شما در مقابل رقبای از قبل شناخته شده قرار خواهید گرفت. اگر چنین است، آیا ویژگی متمایز کنندهای برای ایده شما وجود دارد که بتواند به آن مزیت رقابتی بدهد؟ جایگاه منحصربهفردی را که پیشبینی میکنید در بازار پر کنید، تعریف کنید. هر چه ایده جدیدتر باشد، زمان بیشتری در انتهای منحنی S برای بررسی آن نیاز است، بنابراین بهتر است از شروع فوری پروژه اجتناب کنید.
- آیا پروژه بخشی از کسبوکار اصلی شماست و آیا از نقاط قوت شما استفاده خواهد کرد؟ یا آیا وارد عرصه/فناوری/صنعت کاملاً جدیدی خواهید شد؟
هر چه از کسبوکار اصلی دورتر باشید، زمان بیشتری را باید در انتهای منحنی S صرف کنید. همچنین تعداد پروژههایی را که خارج از کسبوکار اصلی خود دارید در نظر بگیرید. توزیع خوب پروژههایی که توسط برخی سازمانهای پیشرو استفاده میشود به این شکل است: 60 درصد در کسبوکار اصلی، 30 درصد در حوزه تجاری مجاور و 10 درصد دور از هسته اصلی است.
- آیا میتوانید محدوده و مقیاس پروژه را به وضوح تعریف کنید؟ آیا میدانید پروژه پس از تکمیل چه محصولی خواهد داد و به چه شکلی خواهد بود؟
چند مورد از نیازهای نهایی را میشناسید (100-1%)؟ اگر شفافیتان در مورد آنچه پروژه ارائه میدهد، کمتر از 50 درصد بود، به کاوش و تکرار ادامه دهید تا پروژه را بهتر تعریف کنید. تئوری سنتی مدیریت پروژه به ما میآموزد که 100٪ از الزامات تعریف شده در ابتدای پروژه را داشته باشیم، اما ما میدانیم که چنین چیزی به سختی انجام میشود. قبل از حرکت به سوی اجرای تمام عیار پروژه، 80 تا 90 درصد از الزامات تعریف شده را هدف قرار دهید.
- هزینه سرمایهگذاری در این پروژه چقدر است؟
این میتواند شامل تعیین منابع مورد نیاز اعم از مالی، انسانی، تخصص، زمان مدیریت و تعیین اینکه آیا آنها در داخل در دسترس هستند یا باید از خارج تأمین شوند، باشد. آیا این چیزی است که ما میتوانیم و میخواهیم به آن متعهد شویم؟ به یاد داشته باشید که پروژهها پرهزینه هستند و احتمال هزینه بیشتری از برنامهریزی اولیه دارند. و این فقط از نظر مالی نیست – آنها اغلب منابع و زمان مدیریت بیشتری را نیز اشغال میکنند. بنابراین، مهم است که قبل از شروع پروژه مشخص شود که چه کسی قرار است هزینه آن را پرداخت کند و همچنین از تعهد منابع از جمله زمان اختصاص داده شده توسط مدیران اجرایی اطمینان حاصل شود. همه اینها تصمیمات مهمی هستند که باید در انتهای پایین منحنی S در نظر گرفته شوند.
- آیا از رهبران کلیدی و سازمانهای گستردهتر حمایت میکنید؟
چه بسیار ایدههای عالی و پروژههای درخشانی که به دلیل عدم استقبال سهامداران کلیدی، به شکستهای عظیم تبدیل شدهاند. مهم است که سهامداران و ذینفعان کلیدی پروژه قابلیت حیات ان را افزایش دهند. آیا ذینفعان مهم پروژه در مورد این ایده توجیه هستند؟ آیا حرکت یا اینرسی حول ایده، درون سازمان وجود دارد؟ اگر اراده نهادی وجود داشته باشد، سایر منابع لازم احتمالاً در مسیر درست قرار خواهند گرفت.
- جدول زمانی پروژه چگونه است؟
پروژههایی که از یک جدول زمانی مدون پیروی نمیکنند، بعید به نظر میرسد که نتایج رضایت بخشی داشته باشند. بهتر است یک جدول زمانی و یک برنامه برای دستیابی به معیارهای لازم تعیین کنید. مشخص شدن نقاط عطف در پروژه با متمرکز کردن افراد و منابع، موجب توسعه رویکرد عقلایی در پروژه خواهد شد.
سخن آخر:
در نهایت در هر پروژهای یک نقطه عطف وجود دارد و آن هم زمانی است که باید بین توسعه پروژه یا توقف آن تصمیم بگیرید. این زانوی منحنی S مکانی برای ایجاد رسمی یک پروژه است، اگر میخواهید جلو بروید. منابع باید جمعآوری شوند، پرسنل مستقر شوند، اهداف مشخص گردند و یک چارچوب زمانی تعیین شود. پروژه پس از شناسایی و رفع نیازهای حیاتی آغاز میشود، نه قبل از آن. پشت شیبدار منحنی S دورهای از رشد انفجاری را مدل میکند. هنگامی که یک پروژه راهاندازی میشود، باید آماده اجرا باشد و به سرعت از این قسمت از منحنی صعود کند.
