چابکی بدون حس امنیت روانی به کار نمیآید!
بیست و یک سال پیش، 17 مهندس نرمافزار، مفهومی را
تحت عنوان توسعه نرمافزار چابک معرفی کردند که پاسخی در برابر مدلهای بوروکراتیک مدیریت پروژه با مراحل خطی و مستندات سنگین بود. رویکرد چابک، مفهومی منعطف بود که میتوانست با یک محیط بسیار پویا سازگار شده و موفق شود.
همین بیانیه ساده ارزشها و اصول چابکی از آن زمان باعث ایجاد یک جنبش جهانی شده است که بسیار فراتر از توسعه نرمافزار رفته است و به تدریج نیز گسترش مییابد و زیر چتر خود مجموعه وسیعی از ابزارها، فرآیندها و عملکردها را شامل میشود.
در طول 20 سال گذشته، جنبش چابک شتاب شگفتانگیزی پیدا کرده است، حتی خارج از توسعه نرمافزار. منابع انسانی چابک، مدیریت پروژه چابک، خدمات مشتری چابک، فروش چابک، عملیات چابک و هیئتمدیره چابک نیز به وجود آمدهاند.
هزاران سازمان میتوانند گواهی دهند که تلاشهای چابک آنها از نظر سرعت، کیفیت، ارزش و رشد بلندمدت نتیجه داده است؛ اما همه نمیتوانند چنین ادعایی داشته باشند. در واقع، تقریباً نیمی از سازمانهایی که تحولات چابک را انجام میدهند در تلاشهای خود شکست میخورند.
اگر تیم شما هنوز پاداش چابکی را به دست نیاورده است، باید بدانید چه چیزی شما را از ارائه راهحلهای سریع، بدون اصطکاک و مقیاسپذیری که تصور میکردید باز میدارد. پس از ارزیابی چندین تیم چابک و انجام یک سری مصاحبه با کارشناسان برجسته حوزه چابکی، نتایج مطالعات دانشگاه هاروارد نشان میدهد که عامل اصلی شکست پروژههای چابک، نادیده گرفتن اولین ارزش مانیفست چابک یعنی «افراد و تعاملات بر روی فرآیندها و ابزارها» است.
یادمان باشد که فرآیندها و ابزارها داربست (چارچوب) مفهوم چابک هستند.
درست است که فرآیندها و ابزارها از رویکرد چابک پشتیبانی میکنند، اما مکانیسم اصلی تحمل وزن رویکرد چابک، اسکرام یا اسپرینت نیست. در عوض، این فرآیند گفتگوی تیم – نحوه تعامل اعضای تیم – است که در نهایت موفقیت رویکرد چابک را تعیین میکند. فرآیند گفتگو به نحوه استفاده تیم از اصطکاک فکری (یعنی ایدههای متضاد) برای انجام کارهای وابسته به یکدیگر بستگی دارد. آیا اعضای تیم قادر به صحبت کردن و گوش دادن، پرسش و پاسخ، عمل و واکنش، تجزیهوتحلیل و حل مسئله هستند؟ یا اینکه همدیگر را سانسور میکنند و در نهایت گارد دفاعی میگیرند؟ در اصل، شایستگی اساسی رویکرد چابک، فنی یا مکانیکی نیست بلکه فرهنگی است که موجبات امنیت روانی اعضای تیم را برای داشتن یک فرآیند گفتوگومحور مهیا میکند.
امنیت روانی بالا در افراد باعث میشود تا نوآوری بهبود یابد درحالیکه ایمنی روانی پایین باعث ایجاد پاسخ ترس صرفاً برای حفظ بقا خواهد شد. وقتی اعضای تیم از سؤال پرسیدن، اعتراف به اشتباهات، بررسی ایدهها و به چالش کشیدن وضعیت موجود میترسند، چابکی را متوقف میکنند. بهعنوانمثال، یک تیم توسعه چگونه میتواند نمونهسازی سریع را انجام دهد، اگر در ترس غوطهور باشد؟ یا اگر یک تیم منابع انسانی نتواند با خیال راحت به اقداماتی اشاره کند که ممکن است ناخواسته ناشی از تعصب باشد، چگونه میتواند کاندیدها را به طور منصفانه انتخاب کند؟ به قول ویلیام باتلر ییتس، بدون امنیت روانی، چیزها از هم میپاشند و مرکز ثقل همهچیز به هم میریزد.
وقتی ارائه بازخورد صریح، بررسی ایدههای غیرمتعارف و مخالفت با اکثریت، به مجموعه فعالیتهای ممنوعه تبدیل میشود افراد هم از انجام دادن آنها دست میکشند. وقتی شما به هر دلیلی افراد را به دلیل نظرات صریحشان تنبیه میکنید، از آنها انتقاد میکنید، شرمندهشان میکنید و حتی با قلدری آنها را میترسانید دلیلی ندارد که افراد با هم در یک تعامل سازنده باشند و از این طریق هم خودشان و هم سازمان رشد کند!
بهعنوانمثال، تیم توسعه محصولی را در نظر بگیرید که در میانه یک اسپرینت دوهفتهای بود. آنچه رخ داده بود موجب شده بود تا تیم امنیت روانی خود را از دست بدهد بنابراین راه تعامل به کلی بسته شده و افراد از آسیبپذیریهای یکدیگر سوءاستفاده میکردند. جالب اینکه پس از انحلال تیم با هر یک از 9 عضو تیم مصاحبه شد. از قضا، همه اعضای تیم به طور گسترده در مورد فرآیندها و ابزارهای چابک آموزش دیده بودند، اما این فرآیندها و ابزارها نتوانستند آنها را نجات دهند. فقط امنیت روانی میتوانست این کار را انجام دهد.
در ادامه این مقاله به پنج راه کاربردی برای افزایش امنیت روانی اعضای تیم اشاره میشود که میتواند برای پرورش یک تیم چابک موفق و پرتعامل بسیار پرفایده باشد:
- چابکی را به تن فرهنگ سازمانی بپوشانید.
منطقی است که نگاه سازمانها در مورد رویکرد چابک، به سمت فرایندها و ابزارهای فنی باشد. میپرسید چرا؟ چون ملاحظات فرهنگی کاملاً انتزاعی هستند و عملیاتی کردن آن نیز دشوار به نظر میرسد. آنچه رخ میدهد این است که فرآیندها به عنوان شاخصهای ملموس، قابل اندازهگیری و قابل مشاهده عمل میکنند و توهم موفقیت را در مورد چابکی به ما القا میکنند.
تحول چابک خود را با قاببندی رویکرد چابک به عنوان یک پیادهسازی فرهنگی و نه فنی یا مکانیکی آغاز کنید. برای انجام این کار، مراقب باشید که به فرهنگ به عنوان یک جریان کاری نگاه نکنید. هنگامی که ما به فرهنگ به عنوان یک جریان کاری در چارچوب چابک نگاه میکنیم، آن را به عنوان چیزی که میتواند تکمیل شود طبقهبندی میکنیم. فرهنگ تکمیل نمیشود. بااینحال، تیمهای چابکی را میبینیم که سعی میکنند فرهنگ را به عنوان بخشی از ساختار شکست کار در مدیریت پروژه ببینند، انچنان که گویی شروع، میانه و پایان دارد.
به یاد داشته باشید، همیشه این خطر وجود دارد که فرهنگ یک تیم به هنجارهای مبتنی بر ترس بازگردد، بنابراین روی افراد و تعاملات به عنوان بالاترین اولویت تمرکز کنید. حواستان به اعمال کوچک و به ظاهر بیاهمیتی که بینزاکتی را در سازمان گسترش میدهد، باشد. اگر اعضای یک تیم بتوانند کد رفتاری استاندارد سازمان را شناسایی و مدیریت کنند، به سرعت میتوانند از این کدهای رفتاری هنجارهایی را بسازند که بابتش پاسخگو و مسئول باقی بمانند.
- عملها و عکسالعملهایی که برای افراد امنیت روانی به همراه دارد را شناسایی کرده، مستند کنید و به دیگران نمایش دهید.
یک بحث رسمی با تیم خود ترتیب دهید تا رفتارهایی که به امنیت روانیشان کمک میکند را شناسایی کنید. اعضای تیم به احتمال زیاد با شناسایی رفتارهای رایج مانند پرسیدن سؤال، ارائه بازخورد یا ثبت دیدگاههای مختلف شروع میکنند. انقدر ادامه دهید تا زمانی که فهرستی طولانیتر و دقیقتر را تهیه کنید. سپس الگوهای مثبت را برای هر رفتار شناسایی کنید. برای مثال، ممکن است اشاره کردن به یک خطا و انتقاد شفاف را به عنوان یک رفتار مثبت در جهت امنیت روانی تیم تشخیص دهید و سپس بگویید: «از اینکه به آن اشاره کردید متشکرم. به نظر شما علت اصلی آن چیست؟» و اینگونه هر رفتار و عکسالعمل مطلوبش را کد کنید. بهتر است این رفتارها را به صورت دیجیتالی فهرست کرده و در اختیار افراد قرار دهید. آنها باید بدانند در قالب چه چیزهایی مسئول هستند.
- به طور رسمی فرآیند گفتگو و تعامل را در گذشته ارزیابی کنید تا ببینید در آینده به چه چیزی نیاز دارید.
برای ارزیابی رسمی کیفیت فرآیند گفتگوی تیم، زمانی را اختصاص دهید تا بسنجید چه چیزی در تعاملات بین فردی افراد خوب بوده و چه چیزی میتواند بهبود؟ این بررسی را به عنوان بخشی استاندارد از دستور کار خود قرار دهید. در مورد کیفیت تعاملات تیم بحث کنید و نسبت به تهدیدات بالقوه در این مسیر گشوده باشید
سؤالاتی از این قبیل میتواند به شما کمک کند: آیا احساس میکردید که در این فرآیند تعاملی نقشی داشتهاید؟ چرا بله و چرا نه؟ مخربترین رفتاری که در این تعامل داشتید چه بود؟ واکنش تیم به آن چگونه بود؟ آیا چیزی بوده که نگفتید یا انجام ندادید زیرا احساس امنیت نمیکردید؟ آیا تیم الگوی دموکراتیک مشارکت و نفوذ را نشان میدهد؟ چرا بله و چرا نه؟
- جلسات اسکرام خود را با یک “سوال/تفکر” به پایان برسانید.
منظور از جلسات اسکرام، جلسات هماهنگی سریع و روزانه است که در آن اعضای تیم به بررسی موارد عقب افتاده، شناسایی موانع و اولویتبندی وظایف میپردازند. ما اغلب آنها را ایستاده انجام میدهیم تا بتوانیم از نظر زمانی مدیریتش کنیم. اگرچه زمان بسیار مهم است اما میتواند از این جلسات به عنوان فرصتی برای تفکر و استفاده از خرد جمعی هم استفاده کنید.
بهعنوانمثال، اگر یک تیم با یک مانع دشوار روبرو شد، یک سؤال در مورد موضوع مطرح کنید و از تیم بخواهید که برای بحث در مورد آن به جلسه بعدی اسکرام بیایند. این رویکرد زمان بیشتری را در اختیار اعضای تیم قرار میدهد تا افکار خود را مرتب کنند و آنها را تشویق میکند تا در تفکر واگرا شرکت کنند. به تیم خود اطمینان دهید که میخواهید غریزههای درونی و همچنین گزینههای پشتیبانی شده از داده را بشنوید.
سخن آخر
اگر ابزارها و فرآیندهای چابک را در یک فرهنگ سنتی و آسیبپذیر قرار دهیم، از چابکی فقط نامش را یدک خواهیم کشید. اگر تیمی در مسیر تحول خود به سمت رویکرد چابک با مشکل مواجه است، این بار با دقت بیشتری به آن نگاه کنید. کافی است فرآیند گفتگوی آنها را ارزیابی کنید. آیا اعضا رفتار محترمانهای با هم دارند؟ آیا آنها صراحت را تحمل میکنند؟ آیا آنها از رفتارهای مخرب، ذهنآگاه هستند و سعی میکنند تا از بروز چنین رفتارهایی جلوگیری کنند؟ اگر پاسخ به این سؤالات منفی است و اعضا حساس، دمدمیمزاج یا منفعتطلب هستند، شک نکنید که باید کاری انجام دهید. ممکن است از منابع، تخصص و تسلط بر فرآیندها و ابزارهای فنی برخوردار باشید، اما در نهایت، چابک بودن به توانمندی نهایی شما در ایجاد امنیت روانی برای افراد بستگی دارد.
