همان‌طور که مایکل پورتر در یکی از مقالات اولیه و معروف خود در مجله کسب‌وکار هاروارد گفت، «یکی از اصول استراتژی، انتخاب کارهایی است که نباید انجام دهید» و بدین ترتیب، یکی از اصول مدیریت هم انجام ندادن برخی اقدامات است. این امر ساده به نظر می‌رسد اما برخی سازمان‌ها با کنار گذاشتن طرح‌ها و پروژه‌های کنونی‌شان مشکل دارند، حتی وقتی که این پروژه‌ها با استراتژی‌های جدیدشان همخوانی ندارند. در عوض، رهبرها لایه‌لایه بر طرح‌هایشان اضافه می‌کنند که همین امر می‌تواند موجب سرباره‌ی شدید در تمامی سطوح زیرین مدیریتی و اجرایی شود.
گاهی اوقات رهبرها از همه‌ی طرح‌های در دست انجام و تأثیر آن‌ها بر سازمانشان مطلع نیستند. در برخی نمونه‌های دیگر، سیاست‌های سازمانی به‌گونه‌ای است که اجازه می‌دهد طرح‌ها خیلی بیشتر از موعد مناسب‌شان در دستور کار سازمان باقی بمانند. در هر دو صورت: اضافه‌بار سازمانی، هزینه فراوانی برای بهره‌وری به همراه دارد و موجب مشکلات کیفی و فرسودگی کارکنان خواهد شد.
در بسیاری از سازمان‌ها، زنگ هشدار سرباره‌ی طرح‌ها پروژه‌ها زمانی به صدا درمی‌آید که نتایج نظرسنجی تعهد کارکنان افت می‌کند یا میزان ترک کارشان افزایش می‌یابد یا هر دو. مثلاً در یکی از شرکت‌های حاضر در فهرست برترین شرکت‌های فورچون، مطالعات داخلی نشان داده‌اند که مدیران فروشگاه در یک هفته‌ی کاری استاندارد، وظایفی بیش از توانشان را بر عهده دارند. رؤسای آن‌ها به‌جای تعدیل درخواست‌های این مسئولیت، انتظار اولویت‌بندی وظایف و جادو دارند. بااین‌حال با افت نتایج کسب‌وکار و کاهش نمره‌ای که مشتریان به خدمات می‌دادند، تیم مدیریت ارشد متوجه شد به رویکرد جدیدی نیاز دارند و توصیه کرد که کارگروهی از رهبران مستعد تشکیل دهند تا تأثیر پروژه‌ها بر مدیرانی که با مشتریان فروشگاه مواجه می‌شوند را ارزیابی کنند.
اما سؤال اینجاست که چرا سرباره و اضافه بار پروژه‌های مختلف در سازمان‌ها رخ می‌دهد؟ دانشگاه هاروارد به هفت دلیل اصلی اشاره می‌کند:
- عدم مشاهده‌ی تأثیر: امکان دارد تیم‌های مدیریتی چشم خود را روی تعداد و تأثیر تجمعی طرح‌های در حال پیشروی ببندند. بسیاری از سازمان‌ها فاقد سازوکاری برای شناسایی، سنجش و مدیریت تقاضاهایی هستند که این طرح‌ها بر دوش مدیران و کارکنان می‌گذارد. در عمل، سنجش فشار وارده بر کل سازمان چالش‌برانگیز است؛ زیرا حجم، پیچیدگی و اندازه‌ی طرح‌ها زیاد است و ابزارهای کافی برای رهگیری‌شان وجود ندارد. اما همان‌طور که نمونه‌ی فوق نشان می‌دهد، درصورتی‌که سازمان منابع کافی را در اختیار بگذارد، این اتفاق شدنی خواهد بود.
- اثرات تکثیرشونده: بیشتر رهبران ارشد تنها طرح‌ها و پروژه‌های گروه خودشان را در میدان دیدشان دارند و دیدشان نسبت به فعالیت سایر گروه‌ها محدود است. ازآنجایی‌که بخش‌ها و واحدها غالباً اولویت‌هایشان را تعیین کرده و طرح‌ها را به‌صورت جداگانه شروع می‌کنند، نمی‌توانند تأثیر آن بر واحدها و بخش‌های مجاور را درک کنند. مثلاً فرض کنید یک سازمان شامل پنج واحد باشد. اگر یکی از آن‌ها سه طرح را استارت بزند که هرکدام نیازمند منابعی از دو واحد دیگر باشد، بنابراین مدیر هر واحد به‌صورت هم‌زمان با نُه طرح دست‌به‌گریبان خواهد بود. تازه این در شرایطی است که توزیع تأثیرات را به‌صورت متوازن فرض کنیم؛ اگر برخی واحدها منابع بسیار کلیدی یا کمیاب داشته باشند، فشار کاری روی آن‌ها بیشتر هم خواهد شد.
- زد و بند سیاسی: مدیران به‌شدت تمایل دارند در برخی از پروژه‌های «خاص» مشارکت کنند و امکان دارد از طریق توافقات ضمنی با همتایان، برای آن‌ها منبع جمع کنند: «اگر از طرح‌هایم پشتیبانی کنید، من هم از پروژه‌های شما پشتیبانی می‌کنم.» در دنیای سیاست، چنین پدیده‌ای را تحت عنوان زد و بند می‌شناسند، اصطلاحی که پیدایش آن به دیوی کراکت، نماینده‌ی مجلس در سال ۱۸۳۵ نسبت داده می‌شود. منشأ این اصطلاح انگلیسی، یک رسم قدیمی بود که همسایه‌ها در جابه‌جایی کنده‌های چوب به یکدیگر یاری می‌رساندند. این زد و بند در سازمان‌ها، به مجموعه‌ای از وعده‌ها ختم می‌شود که قول برآورده‌سازی‌شان داده شده است و پروژه‌هایی که تمام نمی‌شوند. این اتفاق می‌تواند حتی پس از قطع تأمین مالی پروژه‌ها نیز ادامه یابد، زیرا احتمالاً رهبران جیب‌های بزرگی دارند و از قدرت تصمیم‌گیری خود برای پیشبرد طرح‌ها بهره می‌گیرند.
- احکام بدون بودجه: در دنیای سیاست، این اصطلاح زمانی استفاده می‌شود که قانون‌گذارها قوانین را با پیشنیازهای مختص خودشان تصویب می‌کنند، اما بودجه‌ی لازم برای اجرای آن‌ها فراهم نمی‌شود. به همین ترتیب در کسب‌وکار هم مدیران ارشد غالباً اهداف مهمی را بر دوش سازمان‌هایشان می‌گذارند، بدون اینکه منابع لازم برای اجرای آن‌ها را در اختیار مدیران و تیم‌هایشان قرار دهند. در یکی از ادغام‌های بزرگ که خودم در آن حضور داشتم، تیم اجرایی ده‌ها میلیون دلار را روی مشاوره‌‌ی طراحی استراتژی، ساختار، سیستم‌ها و پرسنل جدید سازمان هزینه کرد، اما هیچ پولی را برای پشتیبانی از پروسه‌‌ی یکپارچه‌سازی و انتقال کارهای حیاتی کنار نگذاشته بود. عمدتاً به‌واسطه‌ی اختلافات میان «ما» و «آن‌ها»، شرکت تصاحب‌کننده، عمده‌ی استعدادهای برتر خود را از دست داد – درحالی‌که حفظ آن‌ها در محوریت اهدافشان قرار داشت. این یک نمونه‌ی منحصربه‌فرد نیست: طرح‌ها غالباً بدون داشتن منابع اختصاصی، استارت می‌خورند.
- طرح‌های سطحی و موقتی: وقتی پروژه‌ها به‌منظور فراهم‌آوری اصلاحات محدود برای مشکلات بزرگ آغاز می‌شوند، طرح‌هایی که احتمالاً هیچ‌کدام از آن‌ها دلایل ریشه‌ای کافی ندارند، تکثیر خواهند شد. شرکت‌هایی را دیدهایم که به‌واسطه‌ی ارزیابی‌های سطحی مهارتهای موردنیاز، سرمایه‌گذاری قابل توجهی را در برنامه‌های آموزشی انجام داده‌اند یا پشتیبانی محدودی برای یکپارچه‌سازی مهارتهای جدید در رویکردهای روتین خود لحاظ کرده‌اند.
- کوته‌نظری هزینه: یک راهکار مقطعی دیگر که می‌تواند موجب تشدید سرباره شود، تعدیل افراد بدون تعدیل کارهای مرتبط با آن‌ها است. این اتفاق زمانی می‌افتد که سازمان بر کاهش تعداد نیروهایش تأکید می‌کند (یک راه بدیهی برای کاهش هزینه‌های سرمایه‌ی انسانی) اما بهای پرداختی برای این کار را از منظر فرسودگی، فشارهای کاری و نرخ ترک کار سرسری می‌‌گیرد، چون افراد باقی‌مانده باید وظایف کارکنان تعدیل شده را بر عهده بگیرند. رهبر یک شرکت کالاهای مصرفی، در مصاحبه‌ای این‌گونه گفت: «برای مهندسی مجدد پروسه‌هایمان برنامه‌ریزی کردیم، اما چنین اتفاقی نیفتاد. تأثیر آن رویکرد این است که افراد ما با در اختیار داشتن منابع کمتر، کارهای بیشتری انجام می‌دهند.»
- اینرسی طرح یا پروژه: نهایتاً اینکه شرکت‌ها غالباً فاقد ابزارها (و اراده) برای توقف طرح‌های موجود هستند. گاهی اوقات به این خاطر که هیچ پروسه و خط پایانی را برای کارهای خود تعیین نکرده‌اند. امکان دارد یک پروژه در زمان شروع نقش حیاتی برای کسب‌وکار داشته باشد، اما بعدها منطق وجودی خود را از دست بدهد و بااین‌حال تأمین مالی و کارهای آن همچنان ادامه پیدا کند. مثلاً دهه‌ها بود که بسیاری از سازمان‌ها از مأموران خرید نامحسوس برای گردآوری بازخورد مشتریان و ارزیابی خدمت‌رسانی به آن‌ها بهره می‌گرفتند. با وجود اینترنت، شرکت‌ها هم‌اکنون می‌توانند بازخورد و داده را مستقیماً از مشتریانشان دریافت کنند. اما بسیاری از آن‌ها در اجرای چنین تغییری کند عمل کرده‌اند، زیرا کنار گذاشتن یک ماشین جاافتاده حتی اگر خیلی از عمرش گذشته باشد به معنای رفتن به سراغ سیستم‌های کمتر آزموده شده است که به ویژگی‌ها و مهارتهای کاملاً جدیدی نیاز دارند. عادت‌ها و بنیان‌های مربوط به این مأموران نامحسوس از پیش شکل گرفته است.
اما چه سؤالاتی را باید پیش از اجرای طرح از خودتان بپرسید؟
تحلیل پروژه:
- این طرح قرار است چه مشکلی را حل کند؟
- چه داده‌ها یا اسنادی درباره‌ی تأثیرگذاری این طرح وجود دارند؟
ارزیابی منابع:
- میزان تقاضای واقعی برای سرمایه‌ی انسانی چقدر است؟
- چه منابعی برای طراحی و راه‌اندازی طرح نیاز هستند (زمان، بودجه و تعداد نیرو)؟
- علاوه بر دپارتمانی که صاحب طرح است، چه دپارتمان‌ها یا بخش‌هایی وظیفه‌ی پشتیبانی از آن را دارند؟
- میزان تعهد زمانی درخواست شده از سوی رهبران و پرسنل برای حضور در جلسات یا توسعه‌ی مهارتهای موردنیاز به‌منظور درک یا اجرای این طرح چقدر است؟
- چه منابعی برای حفظ این طرح مورد نیاز هستند؟
- میزان سرمایه‌ی انسانی موردنیاز آن در قیاس با تأثیر بالقوه‌ی آن بر کسب‌وکار چگونه است؟ آیا هزینه‌ی آن بر منفعتش می‌چربد؟
- سازمان چگونه ظرفیت خود برای پذیرش این طرح را تعیین می‌کند؟
ارتقای میزان پشتیبانی ذی‌نفع:
- ذی‌نفعان کلیدی چه افرادی هستند؟
- برای پشتیبانی از این طرح به چه اقداماتی نیاز داریم؟
- این پشتیبانی لازم تا چه میزان وجود دارد؟
تعیین محدودیت‌ها:
- باید چه بده‌بستان‌هایی را برای این طرح انجام دهیم؟ به‌عبارت‌دیگر، اگر آن را بپذیریم، کدامین پروژه‌ها انجام نخواهند شد؟
- زمان‌بندی نهایی و پروسه‌‌ی آن چگونه است؟
سخن نهایی:
بهترین راه برای جلوگیری از سرباره‌ی طرح این است که از همان ابتدا به آن‌ها مجوز ندهیم. یعنی مجموعه سازوکارهای دقیقی را برای سامان بخشیدن به زمان و چگونگی اجرای طرح‌های سازمان وضع کنیم و زمان و هزینه‌ی صرف شده توسط آن‌ها را به‌دقت رصد نماییم. برای شرکت‌هایی که هم‌اکنون سرباره‌ی طرح را تجربه می‌کنند، تمرکز بر عواید تعدیل می‌تواند مسیر پیش رو را هموار کند. همان‌طور که استیو جابز گفته، وقتی سازمان‌ها نه گفتن به «صدها ایده‌ی خوب دیگر» را یاد بگیرند، بسیار سود خواهند برد. سپس آن‌ها می‌توانند از انرژی سازنده و مفید خود به شکل عاقلانه‌تری بهره بگیرند، تعهد و وفاداری بیشتر را در میان کارکنان پرورش دهند و دستاورد بیشتری در حوزه‌های مهم کسب کنند.
