رهبران همیشه به دنبال بهبود بهرهوری کارکنان هستند. اغلب اوقات، این تلاش فراتر به آموزش مباحث مدیریت زمان توسط بخش منابع انسانی محدود میشود.
بهرهوری مربوط به سیستم شماست نه افرادتان
این کلاسها مزایا و معایب اینباکسهای خالی از ایمیل، تکنیک پومودورو، ماتریس آیزنهاور و رویکردهای بیشمار دیگری را پوشش میدهند که ما را با وعدههای اوج بهرهوری وسوسه میکنند. با توجه به اینکه افراد اغلب با تمام قوا کار میکنند اما کارآمد نیستند، در ایمیل مدفون هستند و نمیتوانند روی اولویتهای مهم تمرکز کنند، میتوان گفت که این ترفندهای بهرهوری انقدر که فکر میکنیم جواب نداده است.
مشکل در منطق ذاتی هیچ یک از این رویکردها نیست. مسئله اصلی این است که این روشها اغلب نمیتوانند این واقعیت ساده را توضیح دهند که اکثر مردم به تنهایی و در خلأ کار نمیکنند. آنها در سازمانهای پیچیدهای کار میکنند که با وابستگیهای متقابل بین افراد تعریف میشوند و اغلب همین وابستگیها هستند که بیشترین تأثیر را بر بهرهوری شخصی دارند. شما میتوانید یک در خواندن ایمیلها یک نینجا باشید، اما با انفجار ایمیلهایی بدون ذکر پیامهای فوری، توییتر، لینکدین و ابزارهای ارتباطی بیشمار دیگر) روبهرو شدهاید. هرگز آنقدر سریع نخواهید بود که با تمام ارتباطات دریافتی مقابله کنید. به طور مشابه، زمانی که مدیرعامل از شما میخواهد کاری را که انجام میدهید متوقف کنید و فوراً به کار دیگری رسیدگی کنید، ماتریس آیزنهاور و دستهبندی کارها به فوری یا مهم آنچنان کارآمدی نخواهد داشت.
همانطور که ادواردز دمینگ افسانهای در کتاب خود با عنوان «خارج از بحران» استدلال کرد، 94٪ از اکثر مشکلات و احتمالات برای بهبود کارها متعلق به سیستم است، نه فرد. دانشگاه هاروارد هم همین استدلال را میپذیرد. درست است که راهحلهای شخصی میتوانند مفید باشند، اما مؤثرترین پادزهر برای کاهش بهرهوری و ناکارآمدی باید در سطح سیستم اجرا شود، نه در سطوح فردی.
در ادامه به چهار اقدام متقابلی اشاره میشود که به شما میکند بهرهوری را در سطح سیستم بررسی کنید
مسائل سازمان را دستهبندی کنید.
بسیاری از سازمانهایی با بهرهوری بالا، سیستمی را پیادهسازی میکنند که از طریق آن میتوانند شلوغیهای روزانه را با یک توالی تشدید واضح برای همه مشکلات طبقهبندی کنند. اولین تجمع، متشکل از کارکنان خط مقدم، در شروع روز کاری آغاز میشود که در مورد مشکلات یا فاکتورهای قابل بهبود صحبت میکنند. جمع بعدی، متشکل از سرپرستان، 30 دقیقه بعد دنبال میشود. مدیران 30 دقیقه بعد از آن جلسه یکدیگر را ملاقات میکنند و سپس مدیران، معاونان و در نهایت تیم اجرایی جلسه میگذارند. مشکلات در پایینترین سطح ممکن حل میشوند. اگر نتوانیم به تصمیمی دست یابیم، موضوع به سطح بعدی افزایش مییابد. این سیستم ارتباط بین مدیران ارشد و کارکنان خط مقدم را بهبود می بخشد،. تصمیمگیری را تسریع میکند و شاید مهمتر از همه، با کاهش تعداد ایمیلهای پراکنده درباره مشکلات مختلف، بهرهوری را بهبود میبخشد.
اجازه دهید کار در سازمانتان عریان و نمایان باشد!
بخش اعظم کار در محیطهای اداری نامرئی است یعنی در رایانه یا مغز افراد دفن شده است. در نتیجه، دانستن اینکه افراد روی چه چیزی کار میکنند، اینکه بیش از حد کار بر سرشان ریخته شده است، اضافه بار کاری دارند و نمیتوانند وظایف بیشتری را انجام دهند، دشوار است. تابلوهای وظایف فیزیکی یا مجازی مانند Trello، Asana، Airtable، Zenkit که در آن هر کار با کارتی نشان داده میشود که مشخص میکند چه کسی آن را انجام میدهد و هماکنون در چه وضعی است، توزیع عادلانهتری از کار را امکانپذیر میکند.
به طور مشابه، قابل پیشبینی بودن زمان توقف کار هم به همین اندازه مهم است. لزلی پرلو، استاد دانشکده بازرگانی هاروارد، اذعان دارد که اجرای «زمان مرخصی قابل پیشبینی» بسیار مؤثر است. در واقع زمانی که دیگر کاری نباید انجام شود را مشخص کنید. این کار منجر به رضایت شغلی بیشتر و تعادل بهتر بین کار و زندگی بدون به خطر انداختن خدمات به مشتری خواهد شد. در این مورد، «پیشبینیپذیری» با هدف ایجاد شفافیت، بهرهوری را بهبود خواهد بخشید.
“سیگنالی برای وضعیتهای بغرنج” تعریف کنید.
طرفداران بتمن به یاد دارند که پلیس بتمن را با تصویر خفاشی که در آسمان شب پخش شده بود احضار کرد. سیگنال خفاش برای مواقع بحرانی ایجاد شده بود، مانند زمانی که جوکر در حال ایجاد دردسر بود، نه زمانی که فردی موفق به پرداخت بلیط پارک نشده است. متأسفانه، بیشتر سازمانها روش مشابهی برای نشان دادن یک موضوع اضطراری واقعی ندارند. بدون توافق در مورد کانال ارتباطی که باید مورد استفاده قرار بگیرد، کارمندان مجبور هستند تمام پلتفرمهای پیامرسان را بررسی کنند تا مطمئن شوند که چیزی از قلم نیفتاده است و البته که چنین روندی برای بهرهوری سمی است. شرکتها میتوانند با ایجاد کانالهایی در خصوص مسائل فوری و غیر فوری، تشخیص اهمیت مسائل را برای افراد آسانتر کنند.
بیایید به مثال یک شرکت مهندسی پزشکی بپردازیم. این شرکت پروتکل ارتباطی زیر را تنظیم کرد تا مشخص کند در هر موقعیت از چه ابزاری استفاده شود. این مزیت چشمگیر بود، زیرا آنها از نیاز به بررسی همه ایمیلهای دریافتی برای کشف مشکلات فوری رهایی بیابند. در عوض آنها توانستند روی کارهایی که نیاز به تفکر عمیق و بدون وقفه دارد تمرکز کنند و مطمئن باشند که فقط باید به پیامهای متنی یا تماسهای تلفنی توجه ویژه کنند. توجه داشته باشید که پروتکل ارتباطی که آنها انتخاب کردهاند مهم نیست بلکه مهم این است که بههرحال آنها یک سیستم ایجاد کردهاند.
مسئولیتها را با اختیارات هماهنگ کنید.
اغلب اوقات کارمندان مسئول انجام وظایف میشوند اما اختیار ارائه نتایج به آنها داده نمیشود. این ناهماهنگی منجر به ناامیدی، استرس و فشار بیشازحد در آنها میگردد. بهعنوانمثال، در یک شرکت کفش 500 میلیون دلاری، بنیانگذار و مدیرعامل که مدتها از نقش خود در سمت مدیریت محصولی حذف شده بود، کانتینری را که در مسیر ایالات متحده بود با کفشهای 400000 دلاری به آفریقا هدایت کرد، جایی که همه چیز را با ضرر مالی مواجه شد. معاون توسعه محصول نه تنها روحیه خود را از دست داد، بلکه مجبور شد در آخرین لحظه تلاش کند تا خود را با تصمیم مدیرعامل هماهنگ کند. قانون ساده است: اگر یک کارمند مسئول یک نتیجه است، باید این اختیار را داشته باشد که تصمیمات لازم را بگیرد، بدون اینکه مجبور به انجام یک رشته بیپایان از کسب اجازه، جلسات یا ارائه شود.
شرکتی را در نظر بگیرید که با سطحبندی ریسک تصمیمات، به کارکنان اجازه میدهد تا تصمیمات کم خطر را به تنهایی اتخاذ کنند و فقط برای تصمیمات پرخطر به تأییدیه نیاز داشته باشند. این نمونهای از نوع تفکری است که میتواند بهرهوری فردی و سازمانی را بهبود بخشد.
در نهایت اینکه درست است که پیگیری بهرهوری فردی موضوعی درست و ارزشمند است. بااینحال، بدون در نظر گرفتن بستر و سیستمی که در آن فعال هستیم، مزایای اکثر “ترفندهای فردی برای بهرهوری” محدود خواهد بود. برای تأثیر واقعی بر عملکرد، باید در سطح سیستم کار کنید.
