هر سازمانی به چیزی نیاز دارد که میتوانیم آن را «سلسلهمراتب هدف» بنامیم. بدون چنین رویکردی، تقریباً غیرممکن است که به طور مؤثر پروژهها
را در سازمان اولویتبندی کنید. بانکی را تصور کنید که سالها پیشرو بازار بوده است اما حالا دو بانک جوانتر از آن پیشی گرفتهاند. اگرچه این بانک از تجربه و تخصص بالاتری برخوردار بود اما رقبا چندین ماه سریعتر، محصولات و خدمات جدیدشان را روانه بازار کردند. پشت این مشکل، مسئله عمیقتری وجود داشت: بانک مذکور بیش از 100 پروژه بزرگ (هر کدام بیش از 500000 یورو) را در دست اجرا داشت اما هیچکس دید روشنی از وضعیت آن سرمایهگذاریها یا حتی مزایای پیشبینیشده این پروژهها نداشت. علیرغم اینکه بانک از ابزارهای مدیریت پروژه استفاده میکرد، اما عدم نظم و انضباط در بهروز نگه داشتن آن، پروژهها را تا حد زیادی بیثمر کرده بود. در اینجا ظرفیت، نه استراتژی، عامل تعیینکنندهای بود که مشخص میکرد کدام پروژه چه زمانی راهاندازی شود. اگر افراد و منابع در دسترس بودند، پروژه راهاندازی میشد. اگر نه متوقف شده یا از اولویت خارج میشد.
اولویتبندی در سطح استراتژیک و عملیاتی اغلب تفاوت بین موفقیت و شکست است؛ اما بسیاری از سازمانها در تعیین سطوح این اولویتها انقدرها خوب نیستند.
مثال واقعی دیگری را در نظر بگیرید: یک شرکت خدمات پستی شبیه باقی شرکتهای این چنینی، وظیفه دارد تا بستهها را به مشتریان تحویل دهد. این شرکت برای حفظ بقای خود در عصر رقابت فزاینده و تحول دیجیتال دائم به توسعه محصولات و خدمات جدید فکر میکند. به همین منظور، رهبران ارشد، کارمندان را در مجموعهای گرد هم آوردند و از آنان خواستند تا بر دو اولویت عملیاتی تمرکز کنند: کارایی (کاهش زمان تحویل) و رضایت مشتری (اطمینان از اینکه مشتریان تجربه خوبی دارند).
یکی از کارمندان به نام مری، بستهها را تحویل میداد و تلاش کرد بر اساس پایم مدیرعامل رفتار کند. یک روز که بستهها را تحویل میداد با مرد مسن تنهایی روبهرو شد که از او درخواست کرد دقایقی را به خانه رود و با هم لیوانی قهوه بنوشند. تمایل طبیعی مری این بود که این کار را برای پیرمرد انجام داده و تجربهای عالی از این خرید برایش رقم بزند اما چند لحظه بعد خشکش زد. درست است که این کار رضایت مشتری را افزایش میدهد اما پس تکلیف کارایی چه میشود؟ هزاران کارمند در این شرکت هر روز با شرایط مشابهی مواجه هستند و حتی چند دقیقه تأخیر میتواند هزینههای گزافی به شرکت تحمیل کند.
چیزی که پیش آمده بود یک مخمصه تمام عیار بود. مدیریت ارشد شرکت پست فکر میکرد که اولویتهای واضحی را ابلاغ کرده است اما در واقع یک معضل عملیاتی ایجاد کرده بودند که ناشی از سردرگمی استراتژیک بود. این را با سایر شرکتهای موفق مقایسه کنید. برای مثال، رایان ایر که یک شرکت هواپیمایی ارزانقیمت اروپایی است را در نظر بگیرید. کاملاً واضح است که در این شرکت، کارایی اولویت عملیاتی است و کارایی بر خدمات مشتری اولویت دارد. افرادی که برای رایان ایر کار میکنند میدانند که اولویت چیست و بنابراین میدانند چگونه زمان خود را در کار اختصاص دهند.
اولویتبندی، نرخ موفقیت پروژههای استراتژیک را افزایش میدهد، همسویی و تمرکز تیمهای مدیریت ارشد را حول اهداف استراتژیک افزایش میدهد، تمامی شبهات را برای تیمهای عملیاتی در مواجهه با تصمیمات برطرف میکند و مهمتر از همه، ذهنیت و فرهنگ اجرایی را ایجاد میکند.
البته گاهی اوقات مدیران عامل و مدیران پروژه به سادگی تصمیمات اشتباه میگیرند. آنها کار اشتباه را در اولویت قرار میدهند؛ اما شاید جالب باشد که بدانید مشکل اصلی این نیست! مسئله اساسی این است که در بیشتر مواقع مدیران اصلاً تصمیمی نمیگیرند. به طور خلاصه، آنها اولویتبندی نمیکنند.
سازمانهایی مانند اپل، آمازون، لگو، ایکیا و وسترن یونیون که مکانیزم اولویتبندی بسیار توسعهیافتهای دارند، بازده قابل توجهی کسب میکنند. شرکتهایی که شروع به اولویتبندی میکنند، میتوانند کاهش قابلتوجهی در هزینهها (تقریباً 15%) تجربه کنند، زیرا فعالیتهای کمتر حیاتی کاهش مییابد و تلاشهای تکراری نیز کمتر میشوند.
آنچه در اینجا به کمک مدیران خواهد آمد، اصل گرایی و پذیرفتن هزینه انتخاب است. معمولاً مدیران تمایل به داشتن مجموعهای سخاوتمندانه از اولویتها دارند. آنها نمیخواهند ریسک عدم رعایت قوانین، از دست دادن فرصتهای بازار، نداشتن آخرین فناوریها و غیره را بپذیرند. این در حالی است که مدیران موفق پروژه میدانند امروز و فردا چه چیزی اهمیت دارد. در نهایت، هر چه تمرکز بیشتر باشد، بهتر است. بهعبارتدیگر در دنیای مدیریت پروژه هم همه یعنی هیچ!
پروژهها (Projects): بر اساس پاسخ به دو نکته اول، کدام پروژهها استراتژیکترین هستند و باید تا حد امکان از منابع استفاده شود؟ کدام پروژهها با هدف، چشمانداز و اولویتها همسو هستند و کدام پروژهها باید متوقف یا لغو شوند؟
مردم (People): اکنون که در مورد اولویتهای استراتژیک و پروژههایی که بیشترین اهمیت را دارند، شفافیت وجود دارد، بهترین افراد برای اجرای آن پروژهها چه کسانی هستند؟
اولویتها (Priorities): با توجه به هدف و چشمانداز بیانشده، چه چیزی برای سازمان در حال حاضر و در آینده اهمیت بیشتری دارد؟ اولویتهای شرکت در حال حاضر و طی دو تا پنج سال آینده چیست؟
هدف (Purpose): هدف سازمان چیست و چگونه میتوان آن هدف را به بهترین نحو دنبال کرد؟ چشمانداز استراتژیک پشتیبان این هدف چیست؟
عملکرد (Performance): به طور سنتی، شاخصهای عملکردی پروژه به ورودیها (بهعنوانمثال، محدوده، هزینه و زمان) گره خورده است. ردیابی آنها بسیار سادهتر از خروجیها (مانند مزایا، تأثیر و اهداف) است. بااینحال، علیرغم مشکلاتی که شرکتها در ردیابی خروجیها دارند، این خروجیها هستند که واقعاً مهم هستند. اهداف دقیق مرتبط با نتیجه که عملکرد واقعی و خلق ارزش را اندازهگیری میکنند کدامند؟ توجه خود را به ورودیها کاهش دهید و در عوض روی خروجیها و نتایج تمرکز کنید.
در بهترین حالت، اولویتبندی موجب میشود تا گفتوگوی استراتژیک و همسویی در سطوح بالای سازمان افزایش یابد و این یعنی مدیران با ذهنی همسو استراتژی را به سطوح پایینتر سازمان هدایت میکنند. در این شرایط است که تیم اجرایی میتواند مسئله اصلی را درک کرده و اولویتها در سازمان و فرهنگ سازمانی آن جاسازی میشوند.
به اولویتهای سازمان خود فکر کنید. آیا همه فعالیتهای متنوع شما در جهت منافع کل سازمان اولویتبندی شدهاند؟ بهترین استفاده از ظرفیتهای مالی و عملیاتی موجود و آینده سازمان چیست؟ در صورت رکود اقتصادی ناگهانی، اولویتهای شما چگونه تغییر میکند؟
درست است که اولویتهای سازمانی کمک میکنند تا اکثر پروژهها و برنامههای یک سازمان با استراتژیهای آن هماهنگ شوند اما واقعیت یک سازمان بسیار پیچیدهتر از آن چیزی است که نشان میدهد. گاهی اوقات اهداف استراتژیک مشخص نیستند یا وجود ندارند. اغلب شکاف و عدم همسویی بین اهداف استراتژیک شرکت و اهداف واحدهای تجاری، بخشها یا عملکردهای مختلف وجود دارد.
در واقع، تطبیق تمام پروژهها و برنامههای یک سازمان با اهداف استراتژیک غیرممکن است. حصول اطمینان از اینکه حداقل مهمترین پروژهها و برنامهها – مثلاً 20 پروژه برتر – کاملاً با اهداف استراتژیک همسو هستند، دستیافتنیتر است.
با استفاده از ابزار سلسلهمراتب هدف، مدیران میآموزند که تغییر اولویتها یک واقعیت سازمانی است. در واقع، هر بار که یک سازمان اولویتی را مشخص میکند، سازمان متمرکزتر میشود.
