در اغلب موارد در صنعت ساخت و ساز, تمام نتایج مهمی که کارفرما انتظار دارد, در دریایی از مشاجرات قراردادی گم می­ شود. در دریایی که پر از اختلافات و مغایرت­ها و مملو از اصطلاحات فنی پیچیده است و یا به واسطه­ی این رویکرد که”خب, تا بوده به همین منوال بوده” نادیده گرفته شده­اند. پروژه ­های ساختمانی ذاتا غیر قابل پیش­بینی هستند، بنابراین زمانی که ریسک­ ها شروع می­ شوند، ضروری است که تیم پروژه با یکدیگر همکاری لازم را داشته باشند، برخلاف این ایده. غیر معمول نیست که در پروژه ­هایی که نبود اساسی رابطه­ای باز بین پیمانکار، تیم طراحی و مشتری، منجر به درگیری، تاخیر و هزینه ­های اضافی می شود, که در نهایت تمام این ریسک ­ها به گردن کارفرما می­افتد.اخیرا من تجربه­ای جالب در این­باره داشتم. پیمانکاری که با زنجیره تامین خود مشکلی داشت.

به جای آمدن پیش تیم خودش، پذیرش مسئولیت اینکه( از لحاظ قراردادی، این ریسک  برعهده پیمانکار است) و تبادل نظر آشکارا در مورد راه حل­ ها، این قضیه به سمت تغییر تاریخ تکمیل برای جلوگیری از ریسک­های بالقوه رفت. اولین جایی که کارفرما از این مسئله مطلع شد زمانی بود که در برنامه با تاخیر مواجه شد. این عدم ارتباط باز و عدم تمایل به پذیرش مسئولیت می­تواند منجر به عدم اعتماد بین مشتری و تیم پروژه شود. پروژه ها ممکن است با تعهد کامل طرفین مبتنی بر همکاری شروع شود. اما اغلب اوقات این تعهد از هم می­پاشد. قیمت­ گذاری ضعیف در ابتدای کار، یکی از دلایل اختلاف در تیم­ های پروژه م ی­باشد. یک پیمانکار ممکن است یک پروژه رقابتی را در حالی به نفع خود برساند که قیمت­ گذاری آن ممکن است خیلی خوشبینانه باشد. این قیمت پایین به مسائل مربوط به تحویل منجر می­شود، زیرا همین خرید بسته­ های کم هزینه با هزینه­ های بسیار پایین است که منجر به تاخیر و تلاش برای از سر وا کردن تقصیر می­شود. هنگامی که یک طرف از طرفین متوجه می­شود که ممکن است پروژها خسارت دیده باشند، تعاملی (کار گروهی) که راجع به آن بحث شد می­تواند بیشتر از پیش کم رنگ شود، که به طور منفی بر بقیه تیم پروژه تاثیر می­گذارد. البته، در انتها این مسئله باعث خسارت مالی و تاخیرات برای کارفرما می­شود.ما نباید صرفا این مسائل را به گردن پیمانکار بیندازیم. فرهنگ سرزنش و عدم تمایل به پذیرش مسئولیت در میان دیگر اعضای تیم پروژه نیز وجود دارد. به عنوان مثال، یک معمار ممکن است اطلاعات ناکافی در طراحی ایجاد کند و این زمانی مشخص می­شود که پیمانکار جزء قادر به انجام راه حل مشخص نیست. چون که تاخیر بعدی می­تواند به خودی خود موجب درگیری شود، این قضیه برای کارفرما زمانی بسیار نگران کننده­تر است که آن طرف از قرارداد که منشا ایجاد تاخیر است مسئول تایید تمدید زمان پروژه و مدیریت قرارداد نیز باشد. برای این که بتوان این اتفاق را تغییر داد، ضروری است که همه اعضای تیم پروژه با یکدیگر همکاری کنند تا با درک کامل انتظارات کارفرما پروژه­ ای را که مورد رضایت اوست تحویل دهند. و این انتظارات را در تمام مدت انجام پروژه در قلب پروژه حفظ کنند. مدیران پروژه باید در ابتدای پروژه نتایج مورد انتظار کارفرما را معین کرده و از هماهنگی تیم پروژه با آن خواسته­ها اطمینان حاصل کنند. گاهی اوقات لازم است قبل از جهش برای یک پروژه یک قدم به عقب بروید؛ با وجود این که ممکن است وقت­گیر باشد، ارزش تلاش دارد. این وقت گذاشتن به منظور درک آنچه کارفرمایان شما از پروژه می­خواهند ارزشمند خواهد بود، به ویژه زمانی که یک چالش غیرمنتظره ظاهر می­شود و تیم کاملا نیاز دارد در پس یک هدف مشخص متحد شود.کارفرمایان در اشکال و اندازه­ی مختلف سراغ ما می­آیند: بعضی از آنها در تحویل تحولات سرمایه ای(delivering capital developments) برای سازمان­هایشان با تجربه هستند، در حالی که بعضی دیگر در یک پروژه واحد((one-off کار می­کنند و اعتماد بسیاری به مشاوران متخصص خود در زمینه نگه داشتن پروژه در مسیر خود و ارائه خدمات استثنایی در تحویل ساختمانی که سفارش آن را داده­اند دارند. صنعت ساخت و ساز مملؤ اصطلاحات فنی ای است که گاهی اوقات حتی کسانی که سال ها تجربه در قرارداد بستن دارند و حتی BIM خود را از BREEAM خودشان می دانند را سرگردان می کند.

این بدان معنی است که ارتباط خوب چاره­ی کار شماست. همیشه بهتر است ارتباطات بیش از حد برقرار کنید و این ریسک را بکنید که برای روشن کردن یک تصمیم تماسی تلفنی غیر ضروری برقرار کنید تا این که بر اساس فرضیات کاری کنید که منجر به سوء تفاهم یا اتفاقات بدتر از آن شود. زمان را در ابتدای امر برای ایجاد روابط و اجرای شیوه­های ارتباطی مناسب اختصاص دهید. این شیوه به یک تیم جدید کمک خواهد کرد تا فرهنگ بی پرده­گویی، گشودگی و وضوح را توسعه دهد. حکمرانی شفاف (Clear governance) نیز حیاتی است. پیاده سازی یک ساختار قوی برای مدیریت پروژه ضروری است تا تمرکز را بر نتایج نگه دارد و پروژه را در میان تغییرات هدایت کند. در انتها, بهتر است که به طور منظم از طریق گرفتن پاسخ مستقیم از کارفرما انتظاراتش را مرور کنیم. یک روش برای مطمئن کردن کارفرمای راضی این است که به تمامی صحبت­هایی که با تیم پروژه می­کند, گوش کنیم و بر اساس این کلمات عمل کنیم. یک کارفرمای خوشحال کارفرمایی است که حس می­کند حرف­هایش در خلال پروژه شنیده شده و نتیجه­های پیش­بینی شده­اش محقق شده­اند. برای این که این اتفاق بی­افتد مهم است که تیم پروژه در وحله­ی اول تصور کارفرما را کاملا درک کند و سپس با کار تیمی آن انتظارات را برآورده سازد.