اگر یک کمپانی خواهان پیشی گرفتن مداوم از رقبایش است، به چیزی فراتر از تکثیر تیمهای چابک نیاز دارد. از اینرو مدیران ارشد سازمان – اگر نگوییم همه‌ی مدیران عالی، اقلاً اکثر آن‌ها – هم باید اصول چابکی را بپذیرند.
ایجاد توازن از رأس سازمان
وظیفه‌ی یک تیم چابک مرسوم، خلق راهکارهای سودآور و نوآورانه برای مشکلات است – ارائه‌ی یک محصول یا خدمت جدید، طراحی یک پروسه‌ی بهتر برای کسب‌وکار، یا توسعه‌ی یک فناوری پیشرفته برای پشتیبانی از ارائه‌های جدید سازمان. اما یک تیم رهبری چابک، وظایف متفاوتی دارد. آن‌ها باید یک سیستم چابک بسازند و اجرا کنند که ماحصل آن، یک شرکت چابک است.
ساخت یک شرکت چابک، به معنای جایگزینی عملیات سنتی جای‌جای سازمان با تیمهای چابک نیست. اصلی‌ترین کاربرد چابکی، دستیابی به نوآوری است، و آزمودن و فراگیری آن می‌تواند حیاتی‌ترین پروسه‌های عملیاتی سازمان را به خطر بیندازد. عواقب سوء ناشی از تشویق به تغییرات گسترده، آزمونگری بی‌درنگ و تصمیم‌گیری غیرمتمرکز – که همگی از مشخصه‌های بارز چابکی هستند – در حوزه‌هایی همچون امنیت مواد دارویی یا غذایی، سیاست‌های ضدتبعیض و آزار، استانداردهای حسابداری و کنترل کیفیت را تجسم کنید. بنابراین:
خلق یک شرکت چابک، مستلزم ایجاد توازن صحیح میان پیگیری نواوری ها (گهگاه ریسکی) و استانداردسازی عملیات است.
تصور کنیم مالک یک رستوران هستید، احتمالاً می‌خواهید غذا و سرویس خود را با بالاترین کیفیت ارائه دهید و فضای رستورانتان هم همیشه تمیز و زیبا باشد. در آنِ واحد، باید نوآوری هم داشته باشید: مثلاً آیتم‌های جدید، شیوه‌های نوین برای اداره‌ی آشپزخانه یا پیشخوان یا ویژگی‌های جدید نظیر شخصی‌سازی غذا به سلیقه‌ی مشتری را اضافه کنید. در صورت توجه ناکافی به کارتان، کیفیت شما کاهش می‌یابد و هزینه‌هایتان بیشتر می‌شوند و متعاقباً مشتریان و کسب‌وکارتان صدمه می‌بینند. در صورت توجه ناکافی به نوآوری، رستورانتان خسته‌کننده خواهد شد و نمی‌تواند خود را با محیط همواره متغیر پیرامون وفق دهد.
حفظ این تعادل در یک شرکت بزرگ، ساده نخواهد بود. سیستم یک کسب‌وکار، متشکل از اجزای گوناگون – نظیر هدف و ارزش‌های شرکت، موتور استعداد سازمان، و سیستم‌های فناوری و داده‌های آن – است و امکان بروز نابسامانی‌های جدی در هر کدام از این‌ها وجود دارد، به‌گونه‌ای که یا بیش‌ازحد ساکن و غیرمنعطف می‌شوند یا ریسک و بی‌نظمی آن‌ها فراتر از حد خواهد شد.
هیچ فرمول معینی برای ایجاد توازن صحیح وجود ندارد. هر کمپانی و هر یک از فعالیت‌های داخل هر کدام از کمپانی‌ها، ویژگی‌های مختص خودشان را دارند. مثلاً مدیریت فعالیت‌های تحقیق‌وتوسعه‌ی یک کسب‌وکار رباتیک، نقطه تعادل متفاوتی نسبت به مدیریت عملیات یک کمپانی استخراج نمک دارد. به‌منظور ایجاد توازن بهینه، کار تیم رهبری چابک عموماً این‌گونه آغاز می‌شود: خلق معیارهای جدید برای تعیین میزان چابکی فعلی کمپانی، سطح چابکی مطلوب، ارزیابی حرکت سازمان در جهت صحیح با سرعت مناسب، و محدودیت‌های پیشرفت آن. نظرسنجی‌های صورت‌گرفته در میان ذی‌نفعان درون و بیرون سازمان برای کسب دیدگاه‌های شهودی آن‌ها نسبت به فرایندهای کسب‌وکار و البته معیارهای عینی – نظیر زمان چرخه‌ی نوآوری، بهره‌وری (ساعات کاری در تقابل با زمان انتظار) و تغییرات سهم بازار – از عوامل مفید برای تعیین شرایط کنونی اجزای سیستم‌عامل هستند. سپس تیم رهبری یک فهرست از فعالیت‌های اولویت‌بندی شده می‌سازد تا به یک توازن بهینه برای هر یک از المان‌های سیستم برسد. پروسه‌ی چابک‌سازی، رهبران را وادار می‌کند تا از سیلوهایشان خارج شوند و با همکاری تحت عنوان یک گروه چند تخصصی، بر موانع غلبه کرده و تحولات لازم را پیاده کنند. آن‌ها با برقراری مجدد توازن در هر کدام از المان‌های غیرمتعادل کسب‌وکار، به تدریج یک سیستم عامل مناسب برای شرکت چابک می‌سازند.
تیم رهبری چابک
معمولاً تیم رهبری چابک، بخشی از کمیته‌ی مدیریتی کمپانی یا کل آن را شامل می‌شود. در کمترین حالت، مدیرعامل و سرپرست‌های واحدهای امور مالی، منابع انسانی، فناوری، عملیات، و بازاریابی – حیاتی‌ترین افراد برای اجزای سیستم‌عامل سازمان – عضوی از این تیم رهبری هستند.
در درصد قابل توجهی از انواع تیمهای چابک، اعضا ۱۰۰درصد توانشان را وقف یک طرح بخصوص می‌کنند. اما چنین گزینه‌ای برای تیمهای رهبری چابک ممکن نیست. مدیران باید به‌صورت هم‌زمان چندین مسئولیت ایفا کنند. آن‌ها باید یک سیستم‌عامل چابک برای کل شرکت بسازند و آن را زیر نظر بگیرند، المان‌های نیازمند بهبود را شناسایی کنند، و زمان و نحوه‌ی ایجاد توازن بهینه در هر یک از آن‌ها را تشخیص دهند. لازم است حامی تیم‌هایی باشند که وظیفه‌ی بازطراحی و متوازن‌سازی مجدد یک یا چند المان سازمان به آن‌ها سپرده شده و تخصص خود را در اختیار آن‌ها بگذارند. ضمناً نباید نظارت خود بر واحدهای کسب‌وکار و بخش‌های مختلف سازمان را متوقف کنند تا عملیات سازمان به شکل بهینه و مطمئن پیش بروند. باید در نقش منتور، مربی و تصمیم‌گیرنده عمل کنند. و مسائل مدیریتی شرکت نظیر ارتباطات سهامدار و پایبندی به مقررات را هم زیر نظر بگیرند – طبعاً بحران‌های لحظه‌ای هم در چارچوب وظایفشان هستند. رهبرها باید در حین ایفای این نقش‌های اجرایی، ارزش‌ها و اصول چابکی را به خاطر داشته باشند؛ اما با توجه به تمامی مسئولیت‌های مرتبط، تشریفات و ابزارهایی که زیر دستشان است، در قالب تیمهای چابک مرسوم جای نمی‌گیرند. مدیریت مجموعه‌ی این مسئولیت‌ها، بسیار دشوار است و رویه‌ای بسیار متفاوت از رویکرد کمیته‌های مدیریتی مرسوم و تیمهای چابک استاندارد را می‌طلبد.
مانیفست یک تیم رهبری چابک
هر تیم رهبری چابک باید تمامی اصول و رفتارها را ثبت کند تا اعضا از آن‌ها پیروی کنند. این «مانیفست» می‌تواند همچون یک سازوکار برای مسئولیتپذیری افراد عمل کند. این الگوی آماده که از مانیفست «توسعه‌ی نرم‌افزار چابک» استخراج شده، یک نقطه‌ی شروع کارآمد است و متعاقباً می‌توانید شخصی‌سازی‌های لازم را روی آن پیاده کنید.
افراد و تعامل‌ها، نه فرایندها و ابزارها
- یک هدف مشخص («چه» و «چرا») و معیارهای موفقیت را تعیین کردیم، اما «چگونه» را بر عهده‌ی تیم گذاشتیم.
- این قدرت را در اختیار تیم‌ها گذاشتیم و اعتقاد داریم که پاسخ صحیح؛ نه نزد ما بلکه در درون تیم نهفته است.
تعامل با مشتری، نه قراردادهای سفت‌وسخت
- مشوق تیم‌ها هستیم تا بازخورد مشتریان گوناگون را دریافت کنند و اسوه‌ی فرهنگ انطباق‌پذیری سریع با بازخوردها باشند.
- اعتقاد داریم که همواره احتمال بهبود شرایط وجود دارد.
کار بر روی راه‌حل‌ها، نه مستندات اضافی
- برای راه‌حل‌های «به‌اندازه‌ی کافی خوب» تلاش می‌کنیم، نه اینکه ایده‌آل‌گرا باشیم.
- از تیم‌ها حمایت می‌کنیم تا بتوانند تمرکز کنند؛ به‌سرعت موانع کلیدی پیش روی آن‌ها را برمی‌چینیم.
- در پروسه‌ی تجزیه‌ی مسائل پیچیده، پشتیبان تیم‌ها هستیم و تکرارهای مداوم انجام می‌دهیم تا سریعاً به راهکار برسیم.
انعطاف‌پذیری، نه برنامه‌های مشخص
- مشوق یادگیری هستیم و یک محیط امن برای تیم‌ها می‌سازیم تا ریسک‌های معقول بپذیرند و مفروضات غیرمتعارفشان را بیازمایند.
- طرفدار اولویت‌بندی مداوم و مصمم هستیم و هر فعالیت که در چارچوب زمانی معین به نتیجه نرسد را متوقف خواهیم کرد.
رویکردهای چابک برای رهبری
مدیران ارشد شرکتهای بزرگ، اطلاعات زیادی دارند. آن‌ها مملو از اعتمادبه‌نفس هستند. این‌ها خصایصی هستند که موجب موفقیت آن‌ها شده‌اند، اما همین‌ها می‌توانند مشکل‌‌ساز شوند: برخی از مدیران، برآورد دست‌بالایی از اطلاعات خود دارند؛ برخی بدون اطلاع از تمامی حقایق، دستوراتشان را صادر می‌کنند. واکنش احتمالی اعضای تیمهای چابک – حتی آن‌هایی که از افراد رده‌بالای سازمان نیستند – چنین خواهد بود: «شاید درست می‌گویید، اما بیایید ابتدا آن را بیازماییم». یا «داده‌های ما نشان می‌دهند که مشتریان هیچ اهمیتی برای ویژگی مدنظر شما قائل نمی‌شوند». یا «این ایده را قبلاً آزموده و رد کرده‌ایم. این هم دلایلش». بنابراین باید بدانیم که:
چابکی نیازمند رهبران متواضع است. منظور تواضع متظاهرانه نیست بلکه آن نوع از فروتنی‌هایی است که یادگیری را تسریع و اعتماد به نفس هر یک از اعضای تیم را تقویت کنند.
متواضع‌ها می‌دانند که پیش‌بینی مسائل غیرقابل پیش‌بینی، کار بیهوده‌ای است و در عوض، حلقه‌های بازخورد می‌سازند تا مطمئن شوند که طرح‌هایشان در مسیر صحیح قرار دارند. آن‌ها می‌دانند که هر شخص می‌تواند ایده‌های خوبی داشته باشد و صرفاً نباید رده‌بالاترین اعضای سازمان نظر بدهند. آن‌ها مسئولیت خود را کمک به یادگیری و مسئولیتپذیری اعضای تیم می‌دانند، نه اینکه وظیفه و نحوه‌ی اجرای آن را به تک‌تک اعضای تیم بگویند. یک تیم رهبری چابک باید چنین نگرشی داشته باشد، وگرنه ادعاهایش پوچ و غیرصادقانه خواهند بود.
تیمهای چابک عموماً رهبری و فرهنگ سازمان را بزرگ‌ترین موانع ارتقای چابکی در سازمان می‌دانند. اما اکثر رهبرها هیچ مشکلی با چابکی ندارند. بلکه صرفاً نحوه‌ی به‌کارگیری اصول چابکی برای مسئولیت خود یا نحوه‌ی ایفای آن مسئولیت‌ها به‌منظور ارتقای چابکی سازمان را نمی‌دانند.
سخن آخر:
در نهایت باید در نظر داشته باشیم که رهبری چابک مستلزم خلق یک سیستم کاملا متوازن از سوی مدیران است که ثبات و چابکی را به صورت توامان فراهم کند. سیستمی که کسب و کار را به خوبی پیش ببرد، تغییرات لازم در آن را پیاده کند و این دو فعالیت را به‌گونه‌ای بیامیزد که کوچک ترین آسیبی به هیچ‌کدامشان وارد نشود. تیمهای رهبری چابک، توسعه‌ی سیستم چابک را همچون یک طرح چابک‌سازی می‌پندارند؛ در واقع آن را حیاتی‌ترین المان در تمامی طرح‌های چابک‌سازی می‌دانند. مدیران ارشد یاد می‌گیرند که دوران گذار را همچون یک تیم چابک طی کنند. آن را نه پروژه‌ای با نتایج متناهی یا تاریخ تکمیل معین، بلکه همچون یک طرح پیشرفت مداوم می‌پندارند. می‌دانند که کندی بیش‌ازحد می‌تواند موجب ناتوانی در دستیابی به سرعت گریز گردد و البته سرعت بیش‌ازحد تغییرات نیز موجب هرج‌ومرج خواهد شد. بنابراین تمامی عناصر را اولویت‌بندی و متوازن می‌کنند و می‌دانند که شیوه‌ی تصمیم‌گیری آن‌ها هم به‌اندازه‌ی ماهیت تصمیماتشان اهمیت دارد. وقتی همه‌چیز روبه‌راه شد، نتایج کسب‌وکار بهتر خواهند شد، پتانسیل کارکنان شکوفا می‌شود و رضایتمندی شغلی آن‌ها نیز افزایش خواهد یافت.
