کدام مدیران برای کدام پروژهها مناسبتر هستند؟ آشنایی با ۴ نوع خاص از مدیران پروژه
معمولاً در سازمانها و پروژهها، تعداد اندکی از مسائل مهم، بیشترین توجه، زمان و انرژی را به خود اختصاص میدهند. این در حالی است که اگر به دنبال رشد تجاری پایدار و توسعه مستمر هستید،
باید به ۴ حوزه اصلی توجه ویژه داشته باشید و در واقع به چهار نوع مدیر پروژه خاص نیاز دارید تا بتوانید به اهداف دست یابید. چنین طبقهبندی به شما کمک میکند تا درک کنید چگونه پروژههای مختلف توسعه کسبوکار میتوانند منجر به بازآفرینی استراتژی در سازمان شوند و البته سرنخهایی را به شما نشان میدهد که میتوانید دلایل ناهماهنگیهای احتمالی بین کارکنان و پروژهها را درک کنید. پس به شما پیشنهاد میکنیم این مقاله را با دقت و جدی دنبال کنید.انواع مدیران پروژه و افراد شاغل در پروژهها را میتوان از دو جنبه اساسی بررسی کرد:
- آیا رویکرد این فرد با استراتژی موجود ما مطابقت دارد؟
- آیا میتوان با بینش این فرد یک رویکرد تجاری قابل اعتماد ایجاد کرد؟
این دو سؤال ماتریسی را ایجاد میکنند که چهار نوع مختلف مدیر پروژه را بر مبنای کمکی که میتوانند به پیشبرد پروژهها داشته باشند از هم متمایز میکند و البته هر کدام از این افراد برای نوع متفاوتی از پروژه مناسب هستند.
آیا هر سازمانی برای توسعه و رشد پایدار پروژههایش به هر چهار نوع کارمند نیاز دارد؟
نتایج تحقیقات دانشگاه هاروارد نشان میدهد که حتی باثباتترین و محافظهکارترین صنایع ممکن است روزی در معرض تهدید قرار گیرند و پویاترین و پررقابتترین صنایع نیز برای رشد پایدار نیازمند نگاهی واقعبینانه به الزامات پروژهها و نتایج آن هستند. در نتیجه، اغلب برای هر چهار نوع مدیر پروژه در اکثر سازمانها شغل وجود دارد، اگرچه دوز بهینه هر کدام میتواند متفاوت باشد. نکته مهم اینکه سازمان باید از تنوع فرصتهای رشدی که ممکن است با تکیه بر سبک کاری هر کدام از این مدیران پروژه از دست بدهند، آگاه باشند.
این چهار نوع از مدیران پروژه، فرصتهای رشد متفاوتی را دنبال میکنند و از منطقهای ارتباطی متفاوتی هم برای کسب حمایت مدیران ارشد و پیشبرد امور در سازمان پیروی میکنند (جدول زیر را ببینید).
بهعبارتدیگر، شما به همه آنها نیاز دارید زیرا آنها به انواع مختلفی از فرصتهای رشد توجه کرده و از آن پشتیبانی میکنند. از این نظر همه این سبکهای کاری در مدیران پروژه مکمل یکدیگر هستند. البته این لزوماً به این معنا نیست که شما به تعداد مساوی از هر کدام از این افراد نیاز دارید. واقعیت این است که بیشتر سازمانها باید عمدتاً به افراد اجرایی اعتماد کنند تا از همسویی و امکانسنجی لازم برای حفظ سود در کوتاهمدت اطمینان حاصل کنند. بااینحال، شما به چند پیامبر، قمارباز و متخصص نیاز دارید تا بتوانید فرصتهای رشد را در پروژه شناسایی و دنبال کنید. در ادامه به توضیح بیشتر ویژگیهای هر یک از انواع سبکهای کاری مدیران پروژه میپردازیم:
- مدیر پروژه در نقش پیامبر:
این نوع مدیر پروژه به طور فعال به دنبال آن دسته از فرصتهای تجاری است که خارج از مرزهای استراتژیک موجود سازمان تعریف میشود. این حوزه دقیقاً جایی است که احتمال به دست آوردن دادههای قابل اعتماد برای تخمین موفقیت، بسیار دشوار است. ازاینرو، چنین مدیران پروژهای به دنبال جلب اعتماد افراد در سازمان برای حرکت جمعی به سوی یک چشمانداز وسیع و ایدئال هستند. از آنجا که شواهد پشتیبان برای چنین ایدههایی بسیار محدود است، این مدیران سعی میکنند با تکیه بر اعضای سازمان و پشتیبانی آنها به سمت اهداف خود حرکت کنند. بدیهی است که اجرای چنین پروژههایی مخاطرهآمیز است، زیرا این احتمال وجود دارد که فرصتهای رشد محقق نشود و بنابراین ممکن است مدیر تبدیل به یک «پیامبر دروغین» شود. بههرحال، به «مدیر پروژه در نقش پیامبر» تمام تلاشش را میکند تا استراتژی موجود را به چالش بکشد و فرصتهای رشد نادیده گرفته شده را در سازمان دنبال کند.
گوگل از سبک کاری چنین مدیرانی به شدت سود میبرد. گوگل ایکس سالهاست با بهرهگیری از چنین مدیرانی به دنبال حل مشکلات بزرگ با استفاده از فناوریهای نوآورانه و راهحلهای اساسی هستند. این پروژهها در گوگل تمایل دارند تا خارج از دامنه و تمرکز استراتژیک فعلی گوگل رفتار کنند. در چنین پروژههایی، ارزیابی واقعبینانه احتمال موفقیت قبل از آزمایش، معمولاً غیرممکن است؛ بنابراین به ادراک از ریسک بالایی نیاز دارند.
- مدیر پروژه در نقش فرد قمارباز.
این نوع از مدیران پروژه فعالانه آن دسته از فرصتهای تجاری را دنبال میکند که در محدودههای استراتژیک موجود قرار دارند، اما به خوبی به آنها توجه نشده است زیرا دادههای قابل اعتماد در مورد احتمال موفقیت آنها وجود ندارد. از این رو، مدیر پروژه در نقش قمارباز به دنبال به دست آوردن پیروان سازمانی برای یک شرطبندی بزرگ بر روی یک فرصت رشد است که با استراتژی فعلی سازگار است، اما شواهد کمی اعتمادپذیری این ایده را تضمین میکنند. سازمانها باید قدر چنین مدیرانی را بدانند زیرا همیشه آماده هستند تا شکافهای استراتژیک کنونی را شناسایی کرده و فرصتهای بالقوه رشد در سازمان را شکوفا کنند. افرادی با این سبک مدیریت پروژه، گاهی لقب قهرمان را در سازمان میگیرند. برای مثال اولین برنامه دیجیتالی یکپارچه و تعاملی در امتیوی در پلتفرمی تحت رادار آزمایش شد، قبل از اینکه حامیان پروژه شواهد کافی برای موفقیت این ایده پیدا کنند. تائید مدیران ارشد برای ادامه این پروژه توسط چنین مدیران پروژهای هدایت شد، زیرا آنها در داخل مرزهای استراتژیک موجود ماندند اما نتوانستند احتمال موفقیت را قبل از آزمایش ایده ثبت کنند.
- مدیر پروژه در نقش کارشناس و متخصص
این نوع مدیر پروژه به طور فعال فرصتهای تجاری خارج از مرزهای استراتژیک را دنبال میکند با این تفاوت که پشتوانهای از دادههای قابل اعتماد در مورد احتمال موفقیت و شکست پروژه وجود دارد. ازاینرو، مدیران پروژه در نقش متخصص کاملاً تمایل دارند تا افراد در سازمان گوش به زنگ فرمان آنها بوده و گوش شنوایی برای شیوه انجام کار داشته باشند. در چنین وضعیتی اگرچه فرصتهای رشد به خوبی پشتیبانی میشوند و احتمال امکانپذیری آنها هم بالا است اما چالش اصلی، آگاه کردن اعضای سازمان از نیاز به تغییر استراتژیک و نیاز فوری به اقدام در این زمینه است.
چنین مدیران پروژهای در داستان معروف تغییر مسیر اینتل از تراشههای حافظه به ریزپردازندهها دیده میشوند، جایی که کارمندان کلیدی در سازمان برای مدتی سعی کردند مدیریت اینتل را در مورد ارزش این فرصت متقاعد کنند. چندین سال طول کشید تا تیم اجرایی برای این تحول عظیم سازمانی آماده شوند. در این مورد، فرصت رشد، خارج از استراتژی موجود بود اما مدیران میتوانستند پتانسیل تجاری و احتمال موفقیت را با اطمینان خاطر ثابت کنند.
- مدیر پروژه در نقش فرد اجرایی:
این مدیر پروژه به دنبال آن دسته از فرصتهای تجاری است که کاملاً با استراتژی فعلی سازگار هستند و بهعبارتدیگر هیچ خطر، عدم اطمینان و چالشی در مسیر رشد و پیشبرد پروژه وجود ندارد. تنها چیزی که نیاز است، اجرا است. چنین رویکردی را میتوان به عنوان مطمئنترین مسیر برای موفقیت در نظر گرفت، زیرا فرصت رشد به خوبی مستند شده و با استراتژی موجود هماهنگ است. بااینحال، چنین مدیر پروژهای فقط میتواند فرصتهای رشد عملیاتی و کوتاهمدت را شناسایی نماید. هیچ نوآوری رادیکال یا فرصتهای بهبود اساسی توسط آنها اجرایی نمیشود. بسیاری از کسانی که عنوان توسعهدهنده کسبوکار را یدک میکشند، بهطور سیستماتیک فرصتهای رشدی را که در محدودههای استراتژیک قرار دارند و میتوان احتمال موفقیت را بهطور واقعبینانه ارزیابی کرد، تجزیهوتحلیل، آماده و پشتیبانی میکنند.
این مدیران پروژه چگونه در سازمان و در خلال پروژهها با هم تعامل دارند؟
انواع مختلف مدیران پروژه ممکن است در تعاملات خود با یکدیگر به تعارض بر بخورند. بهعنوانمثال، مدیر پروژهای با سبک «پیامبر» ممکن است یک «فرد اجرایی» را بیشازحد دیوانسالار و بوروکراتیک ببیند و در مقابل فرد اجرایی مدیر پروژهای در نقش پیامبر را فردی بینظم و پرآشوب تلقی نماید.
آنچه معمولاً اتفاق میافتد این است که منطق یکی از این مدیران پروژه، در سراسر سازمان غالب میشود. این واقعیت که یک منطق واحد به سراسر سازمان و دیگران افراد نفوذ میکند، ممکن است به این معنی باشد که کارکنان کلیدی با سبک کاری متفاوت، سازمان را ترک میکنند و ایدههای خود را هم با خود میبرند. علاوه بر این، تکیه بر یک نوع منطق ممکن است منجر به اینرسی سازمانی شود که در بازارهای پویا و در حال تحول خطرناک است. شما باید از فضای کافی برای همه منطقهای درون سازمان اطمینان حاصل کنید.
سخن نهایی:
نکته پایانی این است که تنوع سبکها از منظر توسعه کسبوکار یک مزیت رقابتی ارائه میکند و هر چهار نوع، مواردی ضروری در سازمان شما هستند، حتی اگر دوز بهینه هر کدام متفاوت باشد. به عنوان یک مدیرعامل، بسیار مهم است که:
- مطمئن شوید که انواع سبکهای کاری مدیران پروژه را در سازمان خود دارید
- برای هر نوع فضایی ایجاد کنید تا به شیوه خود کار کند
- با پیروی از منطق مربوطه، ایدههای مربوط به آنها را معنا کنید
- برای تطبیق صحیح پروژهها و مدیران پروژه وقت بگذارید
رشد و توسعه کسبوکار اولویتهای اصلی همه مدیران ارشد در سراسر جهان است، اما تعداد کمی از مدیران بر حفظ طیف وسیعی از افراد برای اطمینان از شناسایی فرصتهای جدید تمرکز میکنند؛ بنابراین، مدیرانی که میخواهند کسبوکار خود را توسعه دهند، باید ابتدا سطوح مناسبی از تنوع کارکنان را توسعه دهند تا مجموعه متنوعی از فرصتهای رشد را هدایت کنند. تنها زمانی که افراد مختلف در هیئتمدیره باشند، یک سازمان میتواند رشد تجاری پایدار را هدایت کند.
منبع: مجله کسبوکار هاروارد
