اسکرام یکی از متدولوژی­ های طراحی شده برای هدایت تیم ها در انجام پروژه و به نتیجه رساندن یک محصول است و معمولا به عنوان چارچوبی برای مدیریت پروژه چابک شناخته می شود.تمرکز اسکرام بر استفاده از یک فرآیند عملی است که منجر به افزایش سرعت، کارآیی و کارآمدی تیم پروژه در پاسخ به تغییرات می شود. در این روش محیط انجام پروژه نقش بسیار حیاتی دارد زیرا اسکرام بر روابط بین تیم پروژه و مشتری (یا نماینده مشتری) برای خلق محصول بنا شده است.

اسکرام چیست؟

این اشتباه در درک مفهوم اسکرام وجود دارد که آن را معادل مدیریت پروژه چابک می دانند. در حالیکه اسکرام تنها روش اجرای مدیریت پروژه چابک نیست و تنها یکی از رویکردهای چابک برای توسعه محصول است. برخی از دیگر روش ها عبارتند از:

• XP یا Extreme Programming
• Crystal
• Feature Driven Development
• DSD Atern

همه این روش ها در بیانیه چابک ( Agile Manifesto) و اصول مربوط به آن آمده است. به عبارت دیگر اگر مدیریت پروژه چابک به یک بستنی تشبیه کنیم، هر یک از این روش ها مانند طعم­های مختلف بستنی – شکلات، توت فرنگی و … – هستند.

تاریخچه مدیریت پروژه چابک با اسکرام

اسکرام بر اساس مقاله ای است که در سال ۱۹۸۶ توسط هیروتاکا تاکوچی و ایکوجیرو نوناکا  برای مجله هاروارد بیزنس ریویو با عنوان  “بازی جدید توسعه محصول جدید ” نوشته شد. در این مقاله نویسنده مزیت تیم های خود سازماندهی شده برای توسعه محصولات نو آورانه  را به ورزش راگبی تشبیه کرده است. جف ساترلند، کن شاوبر و مایک بیدل ایده و تشبیه را از این مقاله گرفته و در کار توسعه نرم افزار خود از آن استفاده کردند. آن ها این روش را اسکرام نام گذاری کردند. اسکرام در راگبی به معنی روشی است که تیم تشکیل دایره می دهد و به دنبال توپ می رود تا آن را دوباره به بازی برگرداند. آن ها اولین بار این روش را در شرکت Easel استفاده کردند. شاوبر و بیدل در سال ۲۰۰۲ در مورد تجربیات خود کتابی با عنوان “توسعه نرم افزار چابک با اسکرام” منتشر کردند و پس از آن شاوبر کتاب “مدیریت پروژه چابک با اسکرام” را نوشت که شامل انجام پروژه هایی بود که با نرم افزار پریماورا انجام داده بود و در سال ۲۰۰۴ آن را منتشر کرد.  اسکرام به صورت ساده یک ساختار برای انجام پروژه ارایه می کند اما چگونگی انجام جزییات را به تیم پروژه واگذار می کند.

نقش ها و مسئولیت ها در اسکرام

در این روش تنها سه نقش وجود دارد: اسکرام مستر، مالک محصول و تیم پروژه

اسکرام مستر، بر انجام درست فرآیندها نظارت می کند، نماینده پروژه است و رفع موانع، تسهیلگری ارتباطات تیم، مدیریت بحث ها در درون تیم و مذاکره با افراد و سازمان های خارج از تیم از وظایف اسکرام مستر است. به طور کلی او باید در خدمت تیم باشد.

مالک محصول، عقاید و علایق مشتری را نمایندگی می کند و اختیار تصمیم گیری در مورد محصول را دارد. این فرد مسئول انتقال چشم انداز محصول با تیم است و خروجی تیم ها را تعریف و اولویت بندی می کند. مالک محصول باید با تیم به صورت روزانه در ارتباط باشد و به سئوالات آن ها پاسخ دهد.

تیم پروژه ۷ نفر (دو نفر کمتر یا بیشتر) هستند که به صورت مشترک مسئول توسعه محصول هستند. آن ها برآوردها را انجام می دهند، به انجام فعالیت ها تعهد دارند و وضعیت را روزانه به یکدیگر گزارش می دهند. آن ها خود سازماندهی شده هستند، بدین معنی که ساختارشان توسط کسی از خارج از تیم مشخص نمی شود. تیم روش و چگونگی ایجاد ویژگی مورد نظر مالک محصول را تعیین می کند.

ممکن است این سئوال به وجود بیاید در روش اسکرام برای فرآیندها، ساختارها و نقش های یک پروژه چه اتفاقی می افتد؟ سه سئوال مهم در این زمینه وجود دارد که در ادامه به آن ها خواهیم پرداخت.

 

گانت چارت و دیگر مستندات در اسکرام

به طور معمول در پروژه های اسکرام، گانت چارت مورد استفاده قرار نمی گیرد. برخی از انواع نمودارها و برنامه ها و ابزارهای مورد استفاده در روش اسکرام عبارتند از:

• Burndown Charts
• Release Charts
• Task Boards
• Backlogs
• Sprint Plans
• Release Plans

تهیه باقی مستندات پروژه به اختیار تیم پروژه واگذار شده است. قانون کلی چابکی این است که اگر مستندات ارزش ایجاد می کند و مشتری برای آن پرداختی انجام می دهد، پس مستندات باید تهیه شود. تهیه مستندات به این دلیل که “در چک لیست وجود دارد” یا ” ما همیشه اینگونه کار را انجام می دهیم”، در مدیریت پروژه چابک اشتباه است و باید برای حذف آن اقدام کرد.

مدیر پروژه در اسکرام

مدیر پروژه معمولا تبدیل به اسکرام مستر می شود. اما همیشه این اتفاق نمی افتد و جابه جایی متعددی در نقش مدیر پروژه ممکن است رخ دهد. مثلا اگر مدیر پروژه به عنوان متخصص موضوع پروژه هم به تیم کمک می کند، بهتر است که به عنوان مالک محصول قرار گیرد. یا اگر مدیر پروژه یک تیم ۵۰ نفره را مدیریت می کند، ممکن است در همان نقش بماند و بر فعالیت کلان پروژه مانند تامین تجهیزات و مذاکره کننده قرارداد تمرکز کند. در این صورت او بر حدود ۹ تیم اسکرام نظارت می کند که هر کدام اسکرام مستر خود را دارند. در اینجا مدیر پروژه به اسکرام مسترها در هماهنگی، پیاده سازی استراتژی و رفع موانع کمک می کند.

برای اغلب سازمان ها، کلمات PMO و مدیریت پروژه چابک متضاد و متناقض هستند. چابک کردن دفتر مدیریت پروژه برای سازمان ها همیشه یک چالش بوده است. اندازه این چالش بستگی به این دارد که سازمان چه مقدار بر فرآیندهای موجود سرمایه گذاری کرده باشد و چه مقدار افراد درون سازمان به تغییر به سمت چابکی باز باشند. در ادامه به چند مورد مهم برای ایجاد تغییر به سمت مدیریت پروژه چابک خواهیم پرداخت.

۷توصیه برای انجام ندادن در مدیریت پروژه چابک

• فعالیت مساوی با پیشرفت نیست. شروع کردن همه فعالیت ها و پروژه ها با یکدیگر به امید اینکه پیشرفتی در آن ها رخ خواهد داد، اشتباه است. تعداد پروژه بیشتر با منابع محدود، به معنی تعداد کار انجام شده کمتر و پیشرفت کمتر است.
• همه منابع سازمان را برای رسیدن به اهداف پروژه استفاده نکنید. تخصیص چند فعالیت یا پروژه به یک فرد یا تیم با این استدلال که همه ساعات کاری آن ها باید از ابتدا مشخص و دارای بهره وری باشد، منجر به کاهش کار با ارزش و کاهش ظرفیت تیم و فرد می شود.

• اجازه ندهید که پروژه های تایید نشده، شروع شوند یا ادامه یابند. در برخی سازمان ها، مدیران نمی دانند که چند پروژه فعال دارند و آیا این پروژه ها با اهداف استراتژیک سازمان هماهنگ هستند یا خیر؟
• فرآیندها و فرم ها را از ایجاد ارزش برای سازمان اولویت بالاتری ندارند. تکمیل فرم های پیش نیاز و حضور در جلسات روزانه و هفتگی گزارش وضعیت پروژه به دفتر مدیریت پروژه خوب است اما باید تا حد ممکن ساده سازی یا حذف شوند.
• از مدل رهبر دستوردهنده و کنترلگر استفاده نکنید. فشار بر تیم ها برای افزایش سرعت یا تغییر افراد تیم ها و اسکرام مسترها و هر روش کنترل مستقیم دیگر به خودسازماندهی تیم لطمه می زند.
• تصورنکنید که بدون آموزش یا هدایت مناسب، چابک عمل خواهید کرد. واقعیت این است که چابک بودن یک مدل ذهنی است و فقط با یادگیری مجموعه ای از ابزارها و روش ها، مدیریت پروژه چابک پیاده سازی نخواهد شد.
• بر تکنیک های چابک سازی تمرکز نکنید و به فرهنگ تغییر و افراد نیز بپردازید. حرکت به سمت مدیریت پروژه چابک نیازمند مدیریت تغییر فرهنگ سازمانی و داشتن یک برنامه است.

دوره های آموزشی مدیریت پروژه چابک:

همانطور که در بخش قبل توضیح داده شد، مدیریت پروژه چابک یک مدل ذهنی است که نیاز به آموزش، پیاده سازی و هدایت صحیح در سازمان دارد. ممکن است در صورت عدم تسلط کافی و شناخت الزامات آن، سازمان تنها بخش هایی از این مدل را پیاده سازی کند و به اهداف مورد نظر در مدیریت اینگونه پروژه ها نرسد. بنابراین لازم است که مدیران پروژه، مسئولان دفاتر مدیریت پروژه در شرکت ها و سازمان ها در دوره های آموزشی مدیریت پروژه چابک شرکت کنند.

همچنین موسسه مدیریت پروژه (PMI)، مدرک بین المللی ACP (Agile Certified Practicion ) را از سال ۲۰۱۳ در نظر گرفته است. آزمون های لازم برای اخذ این گواهینامه به صورت آنلاین برگزار می شود. گذراندن دوره آموزشی مدیریت پروژه چابک می تواند به عنوان پیش نیاز شرکت در آزمون، مورد استفاده شرکت کنندگان قرار گیرد.

موسسه مدیریت پروژه آریانا دوره “اصول مدیریت پروژه به روش چابک: آمادگی آزمون PMI – ACP” را توسط اساتید شناخته شده برگزار می کند. سرفصل های این دوره از اینجا قابل دانلود هستند.

مرجع PMI