خطرات نشانگان خود ویرانگری در مدیریت پروژه این سندروم می‌تواند هر کسی را در هر موقعیتی تحت تأثیر قرار دهد، اما به نظر می‌رسد که مدیران پروژه بیشتر از بسیاری از نقش‌های دیگر از آن رنج می‌برند. به این دلیل است که مدیران پروژه رهبر هستند و بیشتر بر توانایی‌های نرم تمرکز دارند تا توانایی‌های سخت – و سنجش عملکرد توانایی های نرم سخت‌تر است. به عبارت دیگر، آسان‌تر است خود را قانع کنید که شما برای آن موقعیت شغلی کافی نیستید.

اما فکر می‌کنم که این موضوع کمی پیچیده‌تر است. فکر می‌کنم این نکته که بسیاری از مدیران پروژه در اولین نقش رهبری خود هستند، یک عامل مؤثر دیگر است. رهبران با تجربه کمتر نسبت به کسانی که هنوز در حال یادگیری هستند بیشتر احتمال دارد تا قربانی شوند.

عامل تشدید کننده دیگر برای این نشانگان حضور مدیران پروژه با تجربه کمتر در محیط‌های عمومی کاری است. همچنین می‌توانیم به فشار محیط هایی که پروژه‌ها اغلب در آن ارائه می‌شوند، اشاره کنیم. من تصور نمی‌کنم که رهبری عملیاتی آسان باشد، اما پروژه‌ها اکثرا فشار بیشتر و گاهاً شدیدتری را در بر می گیرند.

خطرات نشانگان خود ویرانگری در مدیریت پروژه

اندی جوردن صاحب امتیاز مجموعه roffensian و فعال در حوزه ابتکارات استراتژیک، تحولات کسب و کار و مدیریت پورتفولیو و PMO، در مقاله اخیر خود روی موضوعی دست گذاشته که شاید کمتر کسی در حوزه مدیریت پروژه به آن توجه می کند.  ممکن است راجع به نشانگان خود ویرانگری (Imposter syndrome ( شنیده باشید. مفهوم کلی این نشانگان این است که یک فرد احساس می‌کند که قادر به انجام آنچه که از او خواسته می‌شود نیست و به نحوی احساس می کند که او یک مدیر پروژه (یا هر عنوان شغلی دیگری که دارند) دروغین است.

فردی که می‌شناسم آن حس را اینگونه توصیف می کند:  “حس این که رؤسا به زودی خواهند فهمید که من توانایی انجام این کار را ندارم.” ما همه گاهی اوقات شک و تردید خود را داریم، اما غرق شدن در نشانگان خود ویرانگری خطرناک است. در واقع، ممکن است برای یک حرفه مرگبار باشد.

من افرادی را دیده‌ام که به دلیل رنج بردن از این نشانگان ترفیع هایی که شایسته آن ها هست درخواست نداده اند. کسان دیگری هم هستند که به خاطر عدم آمادگی ذهنس، درخواست‌ها و مصاحبه‌های خود را خراب کرده و رد شدن آن ها به نوعی نشان داد که آن‌ها برای نقش به اندازه کافی مناسب نبودند.

واخیراً، من با یک نفر صحبت کردم که تشکر خود را بیان می کرد به خاطر اینکه  پس از غلبه بر سندرم خود ویران گری خود (impostor syndrome) به او پیشنهاد ترفیع داده شد – چیزی که سال‌ها طول کشید.

همچنین پروژه‌ها بسیار بیشتر و سریع‌تر از حوزه‌های عملیاتی ارزیابی می‌شوند. یک مدیر بخش مجبور نیست گزارش وضعیت هفتگی به تمام ذینفعان ارائه دهد و هر ماه (یا بیشتر) کلیت وجودی کار خود را بازبینی کند.علاوه بر این، حوزه‌های عملکردی ممکن است بدون اینکه مدیر آن حوزه به عنوان دلیل عدم موفقیت آن شناخته شود، ناموفق باشند. این در مورد حوزه مدیریت پروژه صدق نمی کند!

اثر شدید نشانگان خود تخریبی

اگر کسی احساس کند که مهارت‌های لازم برای انجام شغل خود را ندارند، اگر شروع به شک و تردید درباره توانایی‌های خود و دیدن خود به عنوان یک جاعل یا کلاه بردارمی‌کند، ممکن است عواقب ناگواری در انتظار آن فرد باشد. برخی از این عواقب بسیار واضح هستند: عدم اعتماد به نفس منجر به عدم تصمیم‌گیری در لحظات کلیدی، نیاز به درخواست تضمین و راهنمایی از دیگران و غیره.

این اتفاق به سرعت یک پیام به اعضای تیم و سهامداران ارسال می‌کند که مدیر پروژه نگران است و این نگرانی واگیر دار می‌شود. اعضای تیم و سهامداران فرض نخواهند کرد که مدیر پروژه فکر می‌کند آن‌ها قادر به انجام کار نیستند. بلکه فرض آن‌ها این است که پروژه در مشکل است – و این ممکن است به تحقق بپیوندد.

هر مشکل اجرایی که در راستای واکنش تیم و صاحبان سهام بوجود می‌آید، شواهد بیشتری خواهد بود که مدیر پروژه واقعاً قادر به انجام کار نیست. او باید یک متقلب باشد، زیرا همان لحظه‌ای که می کند یک متقلب هست ، همه چیز به اشتباه پیش می رود. مفهوم کافی نبودن برای پوزیشن شغلی و متقلب بودن اگر تبدیل به یک تصور ذهنی شود تبدیل به یک باور راسخ می شود  – و تغییر آن باور کاری بسیار دشوار است.

دید مدیران پروژه نسبت به پروژه‌ها شروع به تغییر می‌کند. آغاز یک پروژه جدید دیگر زمانی شگفت انگیز برای کشف آنچه ممکن است دست‌یافته شود نیست؛ بلکه این آغاز یک سفر به انواع مشکلات حتمی است که مدیر پروژه قادر به حل آن‌ها نخواهد بود و منجر به نارضایتی از او و صدمه به سازمان خواهد شد.

و مدیر پروژه ایی که به این شکل یک پروژه را آغاز می کند، به موفقیت نمی رسد! بسیاری از مدیران پروژه را می‌شناسم که به سادگی به دلیل عدم توانایی در غلبه بر نشانگان خود تخریبی، از حرفه خود دست کشیده‌اند.

یک واقعیت ساده

می شد به راحتی نشست و درباره اینکه مدیران پروژه نباید احساس خود تخریبی بکنند، باید بیشتر به خودشان اعتماد کنند و به آموزش و تجربه خود اعتماد کنند، نوشت. و همه این‌ها درست است. اما برای بیشتر مردمی که از این نشانگان کذایی رنج می‌برند، هیچ تغییری ایجاد نخواهد شد. پس به جای آن، بگذارید به اطراف مدیران پروژه نگاهی دوباره کنیم.

وقتی یک سازمان یک پروژه را تایید می‌کند، به این دلیل است که می‌خواهد آن پروژه موفق باشد. فرقی نمی‌کند که آن بزرگترین ابتکار استراتژیکی است که تا به حال انجام شده یا یک پروژه کوچک و با تاثیر نسبتاً  کم با هدف انجام تغییرات کوچک است. هدف این است که به سازمان سود ارائه دهد. پروژه‌ها هزینه، زمان و تلاش مصرف می‌کنند. آن‌ها همچنین یک فرصت هستند – انجام آن‌ها به معنای عدم انجام چیز دیگر است. بنابراین، اگر یک سازمان تصمیم به تعییٔین یک مدیر پروژه برای یک پروژه مشخص کرده باشد، می توان مطمئن بود که سازمان فکر می‌کند که آن مدیر پروژه قادر به موفقیت است.

از سوی دیگر، اگر یک پروژه با تیم و صاحبان سهام با انگیزه و دید مثبت شروع شود، این نشان دهنده آن است که آن‌ها فکر می‌کنند پروژه احتمال موفقیت خوبی دارد. اگر آن‌ها فکر می‌کردند که مدیر پروژه‌ای که دارند برای این کار نامناسب است، مطمئن باشید حداقل برخی از آن‌ها این موضوع را مطرح کرده بودند. آن‌ها نیاز به کارامدی مناسب پروژه دارند و به بهترین افراد نیاز دارند. آن‌ها یک مدیر پروژه  را که که نتواند وظایف را به درستی اجرا کند قبول نخواهند کرد.

هیچ یک از آن افراد فکر نمی‌کنند که مدیر پروژه یک متقلب تو خالی است. هیچ کس فکر نمی‌کند که او ناتوان است. آیا همه آنها اشتباه می‌کنند؟ آیا همه آنها به این اندازه بی‌آگاه از ناتوانی مدیر پروژه هستند که بی‌خبر از اشتباهی که مرتکب می‌شوند به جلو حرکت می‌کنند؟ فرض کنیم این امکان وجود دارد. اما احتمال خیلی بیشتری وجود دارد که آنها تشخص داده باشند که مدیر پروژه  قادر به انجام کار است. اینکه او ابزار، تجربه و نگرش لازم را دارد.

اگر پروژه با چالش‌هایی مواجه شود، آنها این نظر را تغییر نخواهند داد. البته آنها به نحوی عکس‌العمل مدیر پروژه را مورد بررسی قرار خواهند داد. اما باید توجه کرد که آنها به دنبال تضمین هستند، نه اینکه ببینند آیا مدیر پروژه قادر به کنترل چالش هست یا خیر. آن ها تنها زمانی شروع به از دست دادن امید به مدیر پروژه می‌کنند که همان مدیر پروژه امید را نسبت به خودش از دست داده باشد.

سازمان‌ها احمق نیستند – آن‌ها اگر مطمئن نباشند که افراد قادر به انجام کار هستند آنان را برای مدیریت پروژه‌ها با کارکنان، بودجه و انتظاراتشان منصوب نمی‌کنند. این به معنای تضمین موفقیت نیست – در نهایت همچنان یک پروژه است، اما به معنای آن است که مدیر پروژه حد نصاب را برای در نظر گرفته شدن ماهر و با تجربه برای انجام کار در پروژه‌ای که به آن تعلق دارد، دیدار کرده است.

نتیجه‌گیری
نشانگان خود تخریبی بسیار آسان به وجود می‌آید و بسیار دشواراز بین برود. با یک کمی شک و تردید شروع می‌شود، اما به راحتی می‌تواند به طور کامل از کنترل خارج شود تا یک مدیر پروژه کاملاً احساس ناتوانی در مدیریت هر پروژه‌ای بکند. همچنین، این یک حوزه است که به خوبی شناخته نمی‌شود و جایی است که مدیران پروژه (یا هر فرد دیگر) همواره از پشتیبانی لازم برخوردار نیستند. اکثرمواقع، این نشانگان به جدّیّت دیگر چالش‌های روانی دیده نمی‌شود و این طرز فکر نیاز به تغییر دارد.

با این حال، می توان گفت مدیران پروژه باید تشخیص دهند که کارفرمایانشان ناتوان نیستند. آن‌ها ممکن است گاهی اشتباه کنند، اما بسیار غیرمحتمل است که یک مدیر پروژه را برای رهبری یک فعالیت منصوب کنند مگر اینکه مطمئن باشند که فرد قادر به موفقیت است. اعضای تیم حتی کمتر احتمال دارند درگیر و متعهد به کار شوند مگر اینکه به مدیر پروژه اعتقاد داشته باشند.

حل مشکل نشانگان خودتخریبی تنها اینکه به مدیران پروژه بگویید که باید به خودشان اعتماد کنند نیست، اما… آنها باید به خودشان اعتماد کنند. در طول یک حرفه مدیریت پروژه، افراد زیادی آماده‌اند شما را پایین بکشند؛ خودتان یکی از آن‌ها نباشید. و اگر نیاز به حمایت حرفه‌ای برای مقابله با این نشانگان دارید، درخواست کنید.

منبع مقاله